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HABILIDADES DIRECTIVAS

GoConqr Review

¿Cuánto sabes sobre habilidades directivas? Descúbrelo aquí, con este fantástico test. Responder las preguntas del cuestionario y al finalizar verifica tus respuestas.
Javier Correa Santos
Quiz by Javier Correa Santos, updated more than 1 year ago
Javier Correa Santos
Created by Javier Correa Santos over 6 years ago
961
1
1

Resource summary

Question 1

Question
09. Todos los conflictos tienen aspectos positivos (funcionales) y negativos (disfuncionales). Lo importante es saber gestionar los conflictos para que los aspectos disfuncionales no nos desborden o se vuelvan inmanejables.
Answer
  • True
  • False

Question 2

Question
27. Una excelente técnica de gestión de conflictos es “saber discrepar sin herir o descalificar a la otra persona”.
Answer
  • True
  • False

Question 3

Question
07. Todos los conflictos tienen, en mayor o menor medida, un componente objetivo y otra parte subjetiva o emocional.
Answer
  • True
  • False

Question 4

Question
65. El Método Harvard de Negociación también se llama “Negociación según Principios”.
Answer
  • True
  • False

Question 5

Question
26. Una excelente técnica de gestión de conflictos es “saber preguntar y escuchar antes de actuar”.
Answer
  • True
  • False

Question 6

Question
15. La pasividad es una actitud muy eficaz para solucionar conflictos porque es lo contrario de “echar leña al fuego”.
Answer
  • True
  • False

Question 7

Question
12. Las diferentes maneras que tenemos las personas de actuar habitualmente ante los conflictos se suelen clasificar atendiendo a dos grandes dimensiones, ejes o estilos de comportamiento: Confrontación (egoísmo) – Cooperación (altruismo).
Answer
  • True
  • False

Question 8

Question
29. No querer ver un conflicto o hacer como que no existe es una técnica muy adecuada para gestionar conflictos, porque “ojos que no ven…”.
Answer
  • True
  • False

Question 9

Question
16. La asertividad, es decir, la capacidad para hacer valer mis derechos, respetando los derechos de los demás (ni agresividad, ni sumisión) es la mejor actitud para gestionar los conflictos.
Answer
  • True
  • False

Question 10

Question
40. El objetivo de una negociación es lograr mis objetivos a costa de la otra parte.
Answer
  • True
  • False

Question 11

Question
64. El Método Harvard de Negociación pretende que en una negociación de logren acuerdos sensatos, eficientes y que mejore (o al menos no empeore) la relación entre las partes.
Answer
  • True
  • False

Question 12

Question
62. Cuanta más formación, experiencia y sensibilidad tengamos para conocer la forma de comportarse las personas, mejores negociadores seremos.
Answer
  • True
  • False

Question 13

Question
57. El éxito de la negociación depende de que los negociadores estén dispuestos no sólo a obtener sino también a conceder.
Answer
  • True
  • False

Question 14

Question
54. En una negociación competitiva el énfasis se pone en lo que nos une.
Answer
  • True
  • False

Question 15

Question
35. El objetivo de una negociación es lograr acuerdos suficientemente satisfactorios.
Answer
  • True
  • False

Question 16

Question
32. La negociación es una comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo satisfactorio entre partes que tienen algunos intereses contrapuestos, pero también tienen intereses comunes que desean mantener.
Answer
  • True
  • False

Question 17

Question
11. Un buen consejo para abordar un conflicto es el ver las cosas desde la perspectiva de los demás.
Answer
  • True
  • False

Question 18

Question
39. En una negociación cada una de las partes debe estar exclusivamente pendiente de sus propios intereses. Es lo que trata de expresar el refrán “que cada mástil aguante su vela”.
Answer
  • True
  • False

Question 19

Question
01. Un conflicto es un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa o que está a punto de afectar de manera negativa a algunos de sus intereses
Answer
  • True
  • False

Question 20

Question
52. La negociación competitiva requiere un cierto nivel de confianza entre las partes negociadoras.
Answer
  • True
  • False

Question 21

Question
45. Cada parte negociadora tiene sus necesidades que desea satisfacer, bien directamente (en el proceso negociador), bien indirectamente (“ventajas colaterales”).
Answer
  • True
  • False

Question 22

Question
42. La capacidad para negociar es una habilidad personal que es prácticamente imposible de aprender.
Answer
  • True
  • False

Question 23

Question
41. Negociar no es hacer la guerra. Tratar de derrotar al contrario, hacerle sentir humillado, no es negociar. Es combatir.
Answer
  • True
  • False

Question 24

Question
13. Podemos considerar que el estilo de relación egoísta (o de confrontación) se caracteriza por tener en cuenta los intereses de los demás, incluso sacrificando mis propios intereses.
Answer
  • True
  • False

Question 25

Question
50. Cuando dos partes que tienen que negociar van a tener que mantener su relación en el futuro, la estrategia más sensata es la cooperativa.
Answer
  • True
  • False

Question 26

Question
22. Una excelente técnica de gestión de conflictos es “tratar a todas las personas involucradas como si fueran un pariente rico del que esperas heredar”.
Answer
  • True
  • False

Question 27

Question
23. Una excelente técnica de gestión de conflictos es “saber encontrar el lado humorístico de cualquier situación, por importante que sea”. Según dice Watzlawick (1995), “la situación será grave, pero no seria”.
Answer
  • True
  • False

Question 28

Question
47. La previsión y satisfacción de las necesidades constituye el elemento básico de una negociación.
Answer
  • True
  • False

Question 29

Question
18. Para solucionar un conflicto es muy adecuado el hacer planteamientos de “TODO” o “NADA”. Así dejamos claro que con nosotros no se juega.
Answer
  • True
  • False

Question 30

Question
05. El mismo hecho de la cooperación entre personas genera necesariamente conflictos.
Answer
  • True
  • False

Question 31

Question
02. Si sólo una de las parte percibe o cree que existe un conflicto, no hay conflicto. Es necesario que todas las partes perciban el conflicto.
Answer
  • True
  • False

Question 32

Question
36. En cualquier negociación es imposible estar seguros del resultado final, ya que estamos haciendo una predicción del futuro y es imposible estar totalmente seguros de lo que va a ocurrir.
Answer
  • True
  • False

Question 33

Question
61. Muchos negociadores creen que toda negociación debe estar respaldada por la amenaza de recurrir a la fuerza (cuanta más, mejor). Como principio básico de negociación no es válido, pero, a veces, es una de las opciones a poner encima de la mesa.
Answer
  • True
  • False

Question 34

Question
19. Una excelente técnica para solucionar conflictos es “echar leña al fuego”.
Answer
  • True
  • False

Question 35

Question
28. Una excelente técnica de gestión de conflictos es “saber respetar a los demás en lo que tienen o son de diferentes a ti”.
Answer
  • True
  • False

Question 36

Question
17. La búsqueda de culpables es una técnica muy efectiva para solucionar conflictos.
Answer
  • True
  • False

Question 37

Question
44. En la negociación no cuenta la habilidad, sólo el resultado.
Answer
  • True
  • False

Question 38

Question
59. En una negociación, por lo general, las partes confían entre sí.
Answer
  • True
  • False

Question 39

Question
70. Una parte muy importante del Método Harvard de Negociación es su énfasis e insistencia en recurrir a “criterios objetivos” que puedan servir de referencia para alcanzar acuerdos: leyes, expertos, evidencia científica, usos habituales en la sociedad…
Answer
  • True
  • False

Question 40

Question
58. El éxito de la negociación depende de que los negociadores estén dispuestos a comprometerse con el resultado.
Answer
  • True
  • False

Question 41

Question
Si el Mando no controla el desempeño de sus colaboradores, nunca podrá motivar, ya que sus felicitaciones y reprimendas difícilmente serán consecuentes con el desempeño realizado (no lo conoce).
Answer
  • True
  • False

Question 42

Question
La motivación de cada persona es cambiante en el tiempo, en su nivel de energía y dirección a la que se orienta.
Answer
  • True
  • False

Question 43

Question
La exactitud en el cumplimiento de sus obligaciones por parte del Mando, es una excelente fuente de motivación para los colaboradores.
Answer
  • True
  • False

Question 44

Question
Un buen Mando siempre tiene dos cristales por los que mirar. Por la ventana, hacia nuestros colaboradores, para buscar los responsables de los éxitos. En el espejo, para buscar al responsable de los errores.
Answer
  • True
  • False

Question 45

Question
Un buen Mando tiene “amor a la responsabilidad y decisión para resolver”.
Answer
  • True
  • False

Question 46

Question
Los buenos profesionales ya experimentados, no necesitan que les estén constantemente felicitando por sus aciertos, son capaces de automotivarse.
Answer
  • True
  • False

Question 47

Question
Existen muchos tipos de motivación.
Answer
  • True
  • False

Question 48

Question
Un buen Mando mantiene con sus colaboradores un contacto personal que le permita conocerlos y atender sus inquietudes y necesidades, tratándoles siempre con humildad, respeto y corrección.
Answer
  • True
  • False

Question 49

Question
El Mando no debe disimular nunca las conductas inadecuadas que observe en sus colaboradores.
Answer
  • True
  • False

Question 50

Question
La arbitrariedad en un Mando puede tener dos aspectos principales, felicitar o reprender de forma no consecuente a las conductas realizadas, o felicitar o reprender de forma global, sin tener en cuenta las conductas personales.
Answer
  • True
  • False

Question 51

Question
Nada es más motivador que el Mando que da ejemplo.
Answer
  • True
  • False

Question 52

Question
Un buen Mando no prodigará las reprensiones, sino que las usará con un fundado motivo y siempre con justicia.
Answer
  • True
  • False

Question 53

Question
Un Mando que siempre felicita, aún cuando la situación no lo merezca, crea un ambiente muy, pero que muy motivador (algo así como ¡ésto es Jauja!).
Answer
  • True
  • False

Question 54

Question
Conocer los antecedentes de una situación puede ayudarnos a comprender el grado de motivación de una persona.
Answer
  • True
  • False

Question 55

Question
El trato de favor a personas que no lo han merecido, desmotiva a los demás colaboradores.
Answer
  • True
  • False

Question 56

Question
Cuando una conducta nunca tiene consecuencias (positivas o negativas ) tiende a desaparecer.
Answer
  • True
  • False

Question 57

Question
Un Mando debe aprender a corregir sin herir, para mantener a sus colaboradores motivados.
Answer
  • True
  • False

Question 58

Question
La calma, templanza o autocontrol es una cualidad de los Mandos que generan confianza.
Answer
  • True
  • False

Question 59

Question
Los “líderes oficiales” tienen prebendas y privilegios, los Mandos que motivan y logran el compromiso de sus colaboradores lo logran dando ejemplo.
Answer
  • True
  • False

Question 60

Question
Es más difícil reprender que felicitar.
Answer
  • True
  • False

Question 61

Question
Un Mando que nunca reprende, aunque la conducta lo merezca, crea un ambiente muy motivador porque demuestra gran comprensión y empatía. No le gusta traumatizar a la gente.
Answer
  • True
  • False

Question 62

Question
Un buen profesional ya experimentado y con alta automotivación al que nunca se refuerza terminará por desmotivarse.
Answer
  • True
  • False

Question 63

Question
Un buen Mando logra que el buen humor impere en su área de influencia.
Answer
  • True
  • False

Question 64

Question
Las conductas de aproximación (que las personas hagan lo que queremos que hagan) se logra esencialmente con refuerzos (estímulos positivos).
Answer
  • True
  • False

Question 65

Question
El Mando tiene que conseguir que la motivación de las personas se mantenga constante en el tiempo, tanto en su nivel de energía, como en la dirección que la organización necesita.
Answer
  • True
  • False

Question 66

Question
Los premios y castigos, para ser eficaces, tienen que ser individuales y adecuados a la conducta realizada. Es decir, las felicitaciones y reprimendas generales son muy poco eficaces.
Answer
  • True
  • False

Question 67

Question
Un buen Mando comparte con sus colaboradores las situaciones de pérdida, fracaso y desventaja y sabe que su misión es volver a darles confianza en sí mismos y voluntad de vencer las adversidades.
Answer
  • True
  • False

Question 68

Question
Un Mando que murmura a espaldas de sus jefes no ofrece confianza.
Answer
  • True
  • False

Question 69

Question
Un buen Mando será graciable en lo que pueda con sus colaboradores.
Answer
  • True
  • False

Question 70

Question
Un Mando que sólo reprende cuando la conducta lo merece, pero jamás felicita, crea un ambiente muy motivador.
Answer
  • True
  • False

Question 71

Question
La confianza de los colaboradores hay que ganársela, no exigirla, o esperarla “porque yo lo valgo”.
Answer
  • True
  • False

Question 72

Question
El acoso laboral (mobbing) es en la práctica aplicar sistemáticamente condiciones de castigo a una persona, haga lo que haga y, por tanto, provoca indefensión.
Answer
  • True
  • False

Question 73

Question
Un buen Mando sabe que para motivar a sus colaboradores debe tener sensibilidad y capacidad para delegarles responsabilidades adecuadas a su nivel de desarrollo.
Answer
  • True
  • False

Question 74

Question
La motivación es una experiencia INOBSERVABLE y PRIVADA. Esto sabemos que es cierto. Por lo tanto, todos podemos conocer de antemano la motivación de una persona..
Answer
  • True
  • False

Question 75

Question
Los SUCESOS EXTERNOS adquieren la capacidad de motivar en la medida que anticipan la probabilidad de refuerzos o castigos al realizar determinada conducta.
Answer
  • True
  • False

Question 76

Question
La conducta adecuada que nunca se refuerza tenderá a extinguirse.
Answer
  • True
  • False

Question 77

Question
Lo específico de un Mando es conseguir que otras personas (sus colaboradores) desarrollen las conductas que la organización necesita que realicen para cumplir los objetivos marcados, cuándo la organización lo necesita y de la manera que la organización lo necesita. Es decir, motivar a sus colaboradores a desarrollar las conductas necesarias para la organización.
Answer
  • True
  • False

Question 78

Question
No es lo mismo controlar que coaccionar.
Answer
  • True
  • False

Question 79

Question
El resumen del buen mandar podría ser: “Hacerse querer de sus colaboradores y desear de sus superiores”.
Answer
  • True
  • False

Question 80

Question
No es lo mismo mandar que coaccionar.
Answer
  • True
  • False

Question 81

Question
La conducta que recibe un premio tiende a repetirse
Answer
  • True
  • False

Question 82

Question
El rigor de pensamiento y la rectitud de conducta resumen el cuadro de competencias de un buen Mando. Rigor en los métodos y sistemas, rectitud en las actitudes y valores.
Answer
  • True
  • False

Question 83

Question
La conducta inadecuada que no se corrige tiende a repetirse.
Answer
  • True
  • False

Question 84

Question
La conducta inadecuada que se corrige tenderá a extinguirse.
Answer
  • True
  • False

Question 85

Question
El Mando debe hacerse querer y respetar de sus colaboradores.
Answer
  • True
  • False

Question 86

Question
Como Mandos sólo podemos actuar sobre las condiciones externas de la motivación.
Answer
  • True
  • False

Question 87

Question
En un entorno de trabajo, podemos inferir la motivación de una persona a partir de su conducta manifiesta, su involucración y lo que ella misma nos cuenta.
Answer
  • True
  • False

Question 88

Question
Podemos ver lo que es público y observable e inferir, a partir de estos datos, la motivación que tiene. Es decir, deducimos la motivación a partir de sus indicadores. Por lo tanto, nunca podemos estar totalmente seguros de cuál es el nivel de motivación de una persona.
Answer
  • True
  • False

Question 89

Question
Los adultos aprenden fundamentalmente por las consecuencias de sus acciones.
Answer
  • True
  • False

Question 90

Question
Las motivaciones de una persona pueden ser EXTRÍNSECAS (condiciones ambientales) e INTRÍNSICAS (motivos internos).
Answer
  • True
  • False

Question 91

Question
Motivación es el proceso que da FUERZA, PERSISTENCIA Y DIRECCIÓN a la conducta.
Answer
  • True
  • False

Question 92

Question
A los buenos profesionales no les importa que les corrijan cuando se equivocan.
Answer
  • True
  • False

Question 93

Question
La motivación sólo incluye las conductas de aproximación. Las conductas de evitación no son conductas motivadas, es decir, con una determinada fuerza, persistencia y dirección..
Answer
  • True
  • False

Question 94

Question
El Mando debe ser comedido en sus palabras y actitudes, aún cuando reprenda.
Answer
  • True
  • False

Question 95

Question
Un buen Mando promoverá el compañerismo y la confianza entre sus colaboradores.
Answer
  • True
  • False

Question 96

Question
La seriedad es una cualidad esencial en el Mando.
Answer
  • True
  • False

Question 97

Question
Las personas tienen motivaciones universales (propias de la especie) y personales (individuales). Es decir, no a todos nos motiva lo mismo.
Answer
  • True
  • False

Question 98

Question
Recurrir a lo que la gente dice (autoinforme) no es un medio muy eficaz de conocer el grado de motivación de una persona, ya que a veces, la gente no dice exactamente lo que piensa. Es mejor observar cómo se comporta.
Answer
  • True
  • False

Question 99

Question
Cuando una persona recibe de forma indiscriminada castigos (o premios) haga lo que haga, tenderá a sufrir depresión (indefensión aprendida).
Answer
  • True
  • False

Question 100

Question
Un Mando que nunca felicita, aún cuando la situación lo merezca, crea un ambiente muy poco motivador.
Answer
  • True
  • False

Question 101

Question
Las auditorías externas de las políticas de RSE: Seleccione una:
Answer
  • Garantizan a los grupos de interés una información veraz y útil
  • Son sustitutivas de las auditorías contables para una PYME
  • Ninguna de las anteriores

Question 102

Question
Un Principio Fundamental para un Directivo es:
Answer
  • Los Directivos no tienen Principios, tienen Derechos
  • Los Directivos no tienen vergüenza
  • Los Directivos son los responsables de la crisis
  • Los Directivos deben estar comprometidos con la dignidad de las personas

Question 103

Question
Con la RSE se trata de:
Answer
  • Satisfacer completamente a todos los stakeholders
  • Armonizar los intereses de todos los stakeholders
  • Ninguna de las anteriores

Question 104

Question
La reducción de riesgos reputacionales puede ser una motivación para quienes creen en la RSE por cuestiones:
Answer
  • Morales.
  • De negocio (obtener beneficios)
  • Psicosociales

Question 105

Question
Un Principio Fundamental para un Directivo es:
Answer
  • Saber a dónde ir y por dónde
  • Hacer lo que le da la gana (que para eso manda)
  • Tener una retribución variable flexible

Question 106

Question
Un argumento en contra de la RSE es:
Answer
  • Es una moda americana
  • Es un gasto, no una inversión
  • Ninguna de las anteriores

Question 107

Question
Un dilema ético surge en Empresas Socialmente Responsables cuando:
Answer
  • Resulta imposible hallar una solución que satisfaga a todos los implicados
  • No se está actuando de manera ética
  • La empresa contamina "sin saberlo"

Question 108

Question
EL Deber de un Directivo es:
Answer
  • Cumplir las Leyes
  • Dirigir la empresa con ambición, pero con responsabilidad
  • Las dos anteriores

Question 109

Question
Un argumento a favor de la RSE es:
Answer
  • Es una forma de pensar bondadosa
  • Fomenta la innovación y el aprendizaje
  • Ninguna de las anteriores

Question 110

Question
La Responsabilidad Social Empresarial es algo más que el cumplimiento de las obligaciones legales vigentes:
Answer
  • True
  • False

Question 111

Question
Un Principio Fundamental para un Directivo es:
Answer
  • Hacer las cosas tú, porque si no, nadie las va a hacer bien
  • Tener capacidad de Trabajo en Equipo
  • Ser bondadoso

Question 112

Question
Una magnífica herramienta para divulgar las políticas de RSE son:
Answer
  • Las revistas de Comunicación Interna sobre Redes Sociales Empresariales (RSE)
  • Los anuncios en los Medios de Comunicación de Masas (MCM)
  • Las Memorias de Sostenibilidad

Question 113

Question
Un clima de confianza es esencial para que se pueda compartir conocimiento:
Answer
  • True
  • False

Question 114

Question
El conocimiento:
Answer
  • No ocupa lugar
  • Es para saber y desarrollarnos intelectualmente
  • Tiene que estar dirigido a la acción y/o toma de decisiones

Question 115

Question
Las normas éticas señalan:
Answer
  • Los mínimos exigibles
  • Los ideales a los que hay que tender
  • Las dos anteriores, por supuesto

Question 116

Question
El comportamiento ético de un directivo:
Answer
  • Sólo le afecta a él
  • Repercute en su imagen digital (por ejemplo, en facebook)
  • Un directivo se debe a los resultados, no a la ética
  • Repercute directamente en la imagen que la sociedad tiene de su empresa

Question 117

Question
Confundir información con conocimiento es:
Answer
  • Lo normal en estos tiempos
  • Un error típico de muchas organizaciones
  • Es imposible confundirlos

Question 118

Question
¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta?:
Answer
  • El directivo debe dar prioridad, en primer lugar, a sus deberes respecto de los accionistas y, en segundo lugar, a sus deberes respecto de los trabajadores
  • Los deberes respecto de los trabajadores están por encima de los deberes respecto de los clientes.
  • El directivo debe tener en cuenta los intereses de todos y armonizar sus deberes para con todos

Question 119

Question
Una de las razones para establecer un código ético o normas deontológicas es:
Answer
  • Los profesionales necesitan tener claro cuáles son los principios y normas que deben regir su actuación
  • Está de moda
  • Es obligatorio por el RD 25/1987

Question 120

Question
Un proyecto global de gestión del conocimiento transforma a toda la organización porque afecta a:
Answer
  • La tecnología
  • Las personas
  • Los procesos
  • Todas las anteriores

Question 121

Question
???El Diagrama Causa-Efecto permite representar:
Answer
  • Las causas de un problema y sus responsables
  • Los departamentos de una organización
  • Una problema con sus posibles causas
  • El flujo de los procesos en una organización

Question 122

Question
Gracias a que los conocimientos reducen considerablemente la necesidad de recursos naturales y energéticos, siempre han generado:
Answer
  • Ventajas competitivas
  • Felicidad a las familias más necesitadas
  • Muchas guerras

Question 123

Question
Los actos de un “dirigente” o directivo son más graves que los de un trabajador normal:
Answer
  • Porque para eso cobra más
  • Es falso
  • Es cierto, porque tiene más responsabilidad

Question 124

Question
La Responsabilidad Social Empresarial es:
Answer
  • Obligatoria por ley (RD 248/1998)
  • Genera Responsabilidades penales en el Juzgado de lo Social
  • Voluntaria

Question 125

Question
???El desarrollo sostenible es:
Answer
  • La generación de progreso en el largo plazo.
  • La alineación de la RSE con la estrategia corporativa
  • El cumplimiento legal.

Question 126

Question
La formación de un directivo debe ser exclusivamente técnica:
Answer
  • True
  • False

Question 127

Question
El valor en bolsa de las empresas siempre es muy semejante a su valor en los libros de contabilidad:
Answer
  • True
  • False

Question 128

Question
¿Qué debe hacer un directivo en caso de conflicto personal de intereses?:
Answer
  • Comunicar la situación a un superior y ponerla en sus manos
  • Impedir cualquier operación en que pueda darse conflicto
  • Decidir sin tener en cuenta su interés personal

Question 129

Question
El cumplimiento estricto de la legislación vigente ¿conlleva ser responsable? :
Answer
  • No, cumplir la legislación es condición necesaria para ser socialmente responsable, pero no es suficiente
  • Sí. Cumplir la legislación es lo que se puede exigir a la empresa.
  • Estos dos conceptos no están relacionados

Question 130

Question
Un ejemplo de ecoeficiencia es:
Answer
  • No imprimir el correo electrónico.
  • Subir las escaleras en lugar de usar el ascensor.
  • No poner el aire acondicionado a menos de 21º
  • Todas las anteriores

Question 131

Question
Un Stakeholders es:
Answer
  • Un Grupo de Interés para la empresa
  • Aquellas personas que tienen algo que ver con la empresa o esperan algo de ella
  • Las dos anteriores

Question 132

Question
Cuando hablamos de la “Triple Botton Line”, estamos refiriéndonos al:
Answer
  • El triple beneficio que aporta la RSE a las empresas (económico, social y ambiental)
  • En la Liga NBA, tiro desde la línea de tres puntos (o bottons)
  • Ninguna de las anteriores.

Question 133

Question
Para hacer una Gestión del Conocimiento (GC) efectiva, es necesario establecer:
Answer
  • Quién necesita o usa los conocimientos
  • Cuáles son los conocimientos que se necesitan o se utilizan
  • Por qué se necesitan o utilizan los conocimientos
  • Todas las anteriores

Question 134

Question
Los conocimientos de acuerdo a su accesibilidad, pueden ser:
Answer
  • Explícitos (Cuando estás disponibles con facilidad para cualquiera. Por ejemplo, un libro)
  • Tácitos. (Cuando no están disponibles con facilidad para prácticamente nadie. Por ejemplo, lo que yo sé y sólo está en mi pensamiento).
  • Las dos anteriores son ciertas

Question 135

Question
Un Deber de un Directivo es:
Answer
  • Tener stocks-options
  • Dirigir la empresa con lealtad
  • Ser un crack de las finanzas
  • Ser bondadoso (insisto)

Question 136

Question
Compartir información dentro de la empresa permite:
Answer
  • Evitar "reinventar la rueda".
  • Ayudar a cumplir los plazos.
  • Satisfacer al cliente
  • Todas las anteriores

Question 137

Question
El conocimiento tácito:
Answer
  • Está en las personas
  • Está en los libros (como todo el conocimiento)
  • No está en ningún lado

Question 138

Question
¿Qué significa “deontología”?:
Answer
  • Ciencia de los derechos
  • Ciencia de los deberes
  • Ciencia del bien

Question 139

Question
Cualquier cosa + ______________ = Mejora de la cosa:
Answer
  • Salud, dinero y amor
  • Conocimiento
  • Calidad de diseño

Question 140

Question
El conocimiento explícito es fácil de:
Answer
  • Capturar
  • Identificar
  • Utilizar
  • Todas las anteriores

Question 141

Question
24. Una excelente técnica de gestión de conflictos es recordar que “las personas tendrán más en cuenta la intención con que se dicen las cosas que lo que realmente se ha dicho”.
Answer
  • True
  • False

Question 142

Question
21. Una excelente técnica de gestión de conflictos es “tener en cuenta la opinión de una tercera persona, sobre todo si es un experto en el tema de discusión”.
Answer
  • True
  • False

Question 143

Question
63. Haga sus deberes, hay cierto número de situaciones en la vida para las que se requiere preparación. La negociación es una de ellas (Nierenberg, 1991).
Answer
  • True
  • False

Question 144

Question
68. Cuando en el método Harvard de Negociación se dice que hay que separar a las personas del problema, lo que trata de enfatizar es que, por grave e importante que sea el problema, hay que saber tratar de resolverlo, pero dando siempre a las personas que lo abordan un trato respetuoso y justo.
Answer
  • True
  • False

Question 145

Question
06. El éxito en la vida (personal y profesional) depende en gran medida de la capacidad para gestionar conflictos y negociar.
Answer
  • True
  • False

Question 146

Question
04. La existencia de conflictos demuestra unas relaciones sociales patológicas. Hay que tender a relaciones sin conflictos.
Answer
  • True
  • False

Question 147

Question
03. Si ninguna de las partes es consciente del conflicto. No existe conflicto
Answer
  • True
  • False

Question 148

Question
60. El saber aprovechar la desconfianza de los otros es una habilidad característica de los buenos negociadores
Answer
  • True
  • False

Question 149

Question
20. Una excelente técnica para solucionar conflictos es “saber mantener la calma, cuando los demás se acaloran o pierden los nervios”
Answer
  • True
  • False

Question 150

Question
31. Un “puente” es una de las mejores metáforas que podemos encontrar para expresar el objetivo de una negociación
Answer
  • True
  • False

Question 151

Question
33. La base de la negociación es la comunicación.
Answer
  • True
  • False

Question 152

Question
48. Los dos prototipos tradicionales de negociación son: el cooperativo y el competitivo.
Answer
  • True
  • False

Question 153

Question
51. En una negociación competitiva se imponen el poder y el dominio antes que la justicia
Answer
  • True
  • False

Question 154

Question
10. Una baja o absoluta falta de conflicto genera en la organización efectos tales como: apatía, estancamiento, nula respuesta al cambio, carencia de nuevas ideas,...
Answer
  • True
  • False

Question 155

Question
14. Podemos considerar que el estilo de relación altruista (o de cooperación) se caracteriza por prestar atención exclusivamente a mis intereses personales.
Answer
  • True
  • False

Question 156

Question
30. La “Prudencia”, “Justicia”, “Fortaleza”, “Templanza”, “Paciencia” y “Humildad” son excelentes actitudes para la gestión de los conflictos.
Answer
  • True
  • False

Question 157

Question
46. En una negociación es esencial procurar que todos obtengan algo, si queremos que los acuerdos se respeten.
Answer
  • True
  • False

Question 158

Question
49. Cuando la relación entre las partes es ocasional la estrategia competitiva puede ser buena
Answer
  • True
  • False

Question 159

Question
34. El objetivo de una negociación es lograr acuerdos. Lo importante es el acuerdo.
Answer
  • True
  • False

Question 160

Question
55. En una negociación cooperativa el énfasis se pone en lo que nos separa.
Answer
  • True
  • False

Question 161

Question
20. Una excelente técnica para solucionar conflictos es “saber mantener la calma, cuando los demás se acaloran o pierden los nervios”.
Answer
  • True
  • False

Question 162

Question
49. Cuando la relación entre las partes es ocasional la estrategia competitiva puede ser buena.
Answer
  • True
  • False

Question 163

Question
66. El Método Harvard de Negociación se basa en atender adecuadamente cuatro pilares básicos sobre los que va a descansar la comunicación: las “personas” intervinientes en el proceso, los “intereses o necesidades” de las partes, las “opciones” existentes para satisfacer los intereses y los “criterios” objetivos que puedan servir de referencia a un acuerdo.
Answer
  • True
  • False

Question 164

Question
08. En la gestión de un conflicto, saber identificar y separar los aspectos objetivos de los emocionales o subjetivos será la primera técnica que deberemos aprender a utilizar.
Answer
  • True
  • False

Question 165

Question
43. En una negociación con éxito gana todo el mundo, no hay por qué aplicar la teoría de juegos en la que uno gana y el otro pierde, pero no necesariamente por razones éticas, es simplemente un buen negocio.
Answer
  • True
  • False

Question 166

Question
60. El saber aprovechar la desconfianza de los otros es una habilidad característica de los buenos negociadores.
Answer
  • True
  • False

Question 167

Question
En lo referente al Benchmarking, se puede decir que su objeto final es:
Answer
  • Observar y compararme con los que mejor hacen un determinado proceso para tratar de mejorar los míos.
  • Compartir toda la información "valiosa" de la organización con la competencia.
  • Mejorar la gestión de los procesos comerciales y de estrategia dentro de la organización.

Question 168

Question
La Responsabilidad Social Empresarial es:
Answer
  • Obligatoria por ley (RD 248/1998)
  • Genera Responsabilidades penales en el Juzgado de lo Social
  • Voluntaria

Question 169

Question
Para aplicar la RSE en una empresa es necesario, desde una perspectiva estratégica:
Answer
  • Que esté avalada por la Unión Europea
  • Que la alta dirección se implique
  • Que las expectativas de los grupos de interés se satisfagan siempre y en todo momento

Question 170

Question
Los profesores Nonaka y Takeuchi definen el "Ba" como:
Answer
  • Los sentimientos que favorecen el entendimiento, por ejemplo la amistad
  • El entorno que favorece el paso del conocimiento tácito al explícito
  • Las condiciones que favorecen compartir opiniones delicadas (política, sexo y religión).
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