TALLER SOBRE LA MOTIVACIÓN Y EL TRABAJO EN EQUIPO

TALLER SOBRE LA MOTIVACIÓN Y EL TRABAJO EN EQUIPO     RESUMEN   El Presente taller tiene un valor incalculable, pues da a la persona sensación de pertenecer a un sector de la sociedad que se considera importante, necesario y valioso, le proporciona una oportunidad para ejercer sus aptitudes, utilizar y ampliar sus conocimientos, así como adquirir otros nuevos, le permite formar parte de un medio social en el que puede hallar un lugar donde interactuar con los demás, orientándose hacia ciertas metas y tener el apoyo mutuo dentro de una red de relaciones interpersonales, le proporciona la oportunidad de asumir funciones muy diversas en su actividad cotidiana, aumentando así sus posibilidades de hacer realidad distintas facetas de su personalidad, en ese propio proceso de interacción con el mundo circundante, en la actividad.   La interacción permanente del hombre y su medio de trabajo físico y psicológico influye sobre su salud positiva o negativamente y sobre su rendimiento y resultados de trabajo, que según nuestro quehacer se traduce en eficiencia o calidad del servicio que se presta.   El uso de equipos para mejorar la eficiencia y efectividad en una institución es una técnica muy antigua.  Los equipos han sido utilizados en la industria y están siendo introducidos ampliamente en las instituciones sanitarias. El participar en un equipo le da a los trabajadores mayor control en la tarea de mejorar la calidad, lo que lleva a una mayor satisfacción, motivación y eficiencia.      En el presente trabajo reflexionamos sobre la relación que existe entre la motivación y el trabajo en equipo y cómo desde la posición de la Psicología, podemos brindar conocimientos, que aporten recursos para el diseño de los puestos de trabajo, de la organización laboral, de la gerencia del personal, de cómo relacionarse en el entorno laboral y propiciar el apoyo social, es decir de cómo motivar al hombre que en la medida que recibe reconocimiento dentro de la organización y satisface sus necesidades, su motivación se convertirá en el impulsor para asumir responsabilidades y encaminar su conducta laboral a lograr metas que permitirán a la organización  lograr su razón de ser, con altos niveles de eficacia.   "Cuando formas realmente parte de un equipo, has de dar sin esperar recibir nada a cambio. El simple hecho de pertenecer al equipo es suficiente para tu propio crecimiento".   Introducción El trabajo es la actividad fundamental del ser humano, pues lo crea física y mentalmente, incluso hasta la forma de su cuerpo es el resultado de su propio esfuerzo. Desde un punto de vista individual y colectivo, el trabajo, debería permitir más que cualquier otra actividad el desarrollo de todas las capacidades humanas, incluyendo las imaginativas y creativas. Sin él, no podrían existir el hombre, ni forma alguna de sociedad así como la producción de bienes, de servicios, de ideas, que tienen por finalidad satisfacer ciertas necesidades del ser humano. El trabajo tiene un valor incalculable, pues da a la persona sensación de pertenecer a un sector de la sociedad que se considera importante, necesario y valioso, le proporciona una oportunidad para ejercer sus aptitudes, utilizar y ampliar sus conocimientos, así como adquirir otros nuevos; le permite formar parte de un medio social en el que puede hallar un lugar donde interactuar con los demás, orientándose hacia ciertas metas y tener el apoyo mutuo dentro de una red de relaciones interpersonales; le proporciona la oportunidad de asumir funciones muy diversas en su actividad cotidiana, aumentando así sus posibilidades de hacer realidad distintas facetas de su personalidad, en ese propio proceso de interacción con el mundo circundante, en la actividad. Crea también  la necesaria estructuración del tiempo y permite la compensación financiera para atender sus necesidades básicas.   Visto así, mucho de los elementos esenciales de satisfacción, salud y bienestar en la vida, están intrínsecamente vinculados con el trabajo y la profesión (1). Y son precisamente las necesidades, las que en calidad de motivos de la actividad, conducen al hombre a actuar de una forma y en una dirección determinadas, convirtiéndose en estímulo para la actividad y en el caso particular que nos ocupa, la actividad laboral. La interacción permanente del hombre y su medio de trabajo físico y psicológico influye sobre su salud positiva o negativamente de ahí que en la relación dinámica hombre-trabajo, sea considerado este último como uno de los principales determinantes del proceso salud - enfermedad. Hoy el mejoramiento de la salud en los ambientes laborales, y la propia salud de las organizaciones, no debe restringirse a la corrección de problemas puntuales, sino que debe ser un objetivo esencial al garantizar las condiciones favorables para el desarrollo de potencialidades y capacidades biológicas y psíquicas del hombre trabajador y se estarán garantizando organizaciones más saludables, más productivas y eficientes. Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costos, llevaron a las empresas a pensar en los equipos como una forma de trabajo habitual. Alcanzar y mantener el éxito en las organizaciones modernas requiere talentos prácticamente imposibles de encontrar en un solo individuo. Las nuevas estructuras de las organizaciones, más planas y con menos niveles jerárquicos, requieren una interacción mayor entre las personas, que sólo puede lograrse con una actitud cooperativa y no individualista. La necesidad de trabajar en equipo llegó de la mano de propuestas como calidad total, sistemas integrados de gestión, reingenierías y procesos de cambio, el premio Nacional a la Calidad, programas de integración regional, y otras que requieren la participación e interrelación de diversos sectores funcionales de las empresas. Así mismo, la organización laboral desempeña un papel muy importante en la determinación de las características de la actividad física y mental de un trabajador, en tanto son precisamente las características de la organización y división del trabajo, las que determinarán la duración de la jornada laboral, los mecanismos de supervisión a los trabajadores, la relación entre ellos, el control del proceso, el contenido de la tarea y la complejidad de la misma entre otros aspectos, de ahí que la organización del trabajo constituya una categoría central en el estudio de la salud de los trabajadores.(2).   Esta categoría refuerza además la  idea de que el tiempo de exposición necesario para  la aparición de determinados trastornos de orden psíquico y psicosomático es bastante corto, contrario a lo que sucede con la mayor parte de las enfermedades reconocidas como profesionales. La reflexión sobre la relación trabajo-salud, no puede hacerse de forma medianamente completa sin mirar la cara de la satisfacción, el bienestar, la productividad y la eficacia, pero su anverso inevitable muestra también la cara de la enfermedad, la limitación funcional, la pérdida de calidad y eficiencia en el servicio que se presta. El objetivo del presente trabajo, no es otro que el de ofrecer una aproximación teórica sobre la motivación, desde la perspectiva de la psicología, para relacionarla con el trabajo y particularmente con el trabajo en equipo, como categoría y actividad  para el desarrollo de la personalidad, que en su interacción con el medio se transforma y desarrolla y permite a su vez el desarrollo del entorno, pero también puede convertirse en obstáculo, en tanto puede generar la pérdida de motivación y como consecuencia de la calidad del trabajo que se realiza . En fin, que reflexionaremos sobre la relación que existe entre la motivación y el trabajo en equipo y cómo desde la posición de la Psicología, podemos brindar conocimientos, que aporten recursos para el diseño de los puestos de trabajo, de la organización laboral, de la gerencia del personal, de cómo relacionarse en el entorno laboral y propiciar el apoyo social, en fin de cómo motivar al hombre que en la medida que recibe reconocimiento dentro de la organización y satisface sus necesidades, su motivación se convertirá en el impulsor para asumir responsabilidades y encaminar su conducta laboral a lograr metas que permitirán a la organización  lograr su razón de ser, con altos niveles de eficacia.   La motivación Enunciaremos diferentes definiciones: Los motivos son móviles para la actividad relacionada con la satisfacción de determinadas necesidades. (3) Es la energía direccionada al logro de un objetivo, que cuando es alcanzado habrá de satisfacer una necesidad insatisfecha. Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o por lo menos origina una propensión hacia un comportamiento específico. Ese impulso a actuar puede provenir del ambiente (estimulo externo) o puede ser generado por los procesos mentales internos del individuo. (Motivación Extrínseca o Motivación Intrínseca) Es un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares. Causa del comportamiento de un organismo, o razón por la que un organismo lleva a cabo una actividad determinada. La motivación es, en síntesis, lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía. (4) Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido. (5). Lewin, citado por Dessler, (6) llegó a las siguientes conclusiones acerca de la motivación: la motivación depende de la percepción individual, subjetiva sobre la relación con su ambiente, el comportamiento se determina por medio de la interacción de variables, es decir, la tensión en el individuo, la validez de una meta y la distancia psicológica de la meta, los seres humanos operan en un campo de fuerzas que influyen en la conducta, como las fuerzas de un campo magnético, por lo que la gente tiene diferentes impulsos motivacionales en diferentes momentos, en el contexto del trabajo algunas fuerzas inhiben mientras otras motivan. Las teorías de la motivación, desde la perspectiva de la Psicología, establecen un nivel de motivación primario, que se refiere a la satisfacción de las necesidades elementales, como respirar, comer o beber,  a las cuales también se les denomina necesidades naturales y un nivel secundario, referido a las necesidades sociales o también llamadas culturales, como el logro o el afecto, del cual puede apropiarse el individuo a través de la comunicación cultural y laboral con otras personas. Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los secundarios. Por el carácter de su objeto, las necesidades pueden ser materiales y espirituales.  Motivación Intrínseca (MI): Definida por el hecho de realizar una actividad por el placer y la satisfacción que uno experimenta mientras aprende, explora o trata de entender algo nuevo. Aquí se relacionan varios constructos tales como la exploración, la curiosidad, los objetivos de aprendizaje, la intelectualidad intrínseca y, finalmente, la MI para aprender.     Motivación Extrínseca (ME): Es extrínseca cuando el alumno sólo trata de aprender no tanto porque le gusta la asignatura o carrera si no por las ventajas que ésta ofrece. Contraria a la MI, la motivación extrínseca pertenece a una amplia variedad de conductas las cuales son medios para llegar a un fin, y no el fin en sí mismas. Hay tres tipos de ME: Regulación externa: La conducta es regulada a través de medios externos tales como premios y castigos. Por ejemplo: un profesional de la salud puede decir, "completo o recojo la información de la Historia de Salud Familiar (HSF) porque está estipulado que lo haga” Regulación introyectada: El individuo comienza a internalizar las razones para sus acciones pero esta internalización no es verdaderamente autodeterminada, puesto que está limitada a la internalización de pasadas contingencias externas. Por ejemplo: "llenaré la HSF porque la vez anterior me hicieron un señalamiento”. Identificación: Es la medida en que la conducta es juzgada importante para el individuo, especialmente lo que percibe como escogido por él mismo, entonces la internalización de motivos extrínsecos se regula a través de identificación. Por ejemplo: "decidí completar la HSF porque es algo importante y ventajoso para mí trabajo". Diferencias entre motivación y satisfacción: La motivación y la satisfacción son cosas distintas, la primera se refiere al impulso y al esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. La segunda se refiere al gusto que se experimenta cuando se colma un deseo. En otras palabras, motivación implica impulso hacia un resultado, mientras que satisfacción implica resultados ya experimentados. Teoría de las necesidades humanas de Abraham Maslow: De acuerdo a esta teoría, el resorte interior de una persona está constituido por una serie de necesidades en orden jerárquico, que va desde la más material a la más espiritual. Se identifican cinco niveles:                                             En general esta teoría presenta los aspectos siguientes: ü  Una necesidad satisfecha no origina ningún comportamiento, solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos individuales. ü  El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiológicas que son innatas o hereditarias. Al principio su comportamiento gira en torno de la satisfacción cíclica de ellas (hambre, sed, sueño). ü  A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos patrones de necesidades. Surge la necesidad de seguridad enfocada hacia la protección contra el peligro, contra las amenazas y contra las privaciones. Las necesidades fisiológicas y las de seguridad constituyen las necesidades primarias, y tiene que ver con su conservación personal. ü  En la medida que el individuo logra controlar sus necesidades fisiológicas y de seguridad, aparecen lenta y gradualmente necesidades mas elevadas: sociales de estima y de autorrealización. ü  Las necesidades más bajas (comer, dormir) requieren un ciclo motivacional relativamente rápido, en tanto que las más elevadas necesitan uno mucho más largo.  Teoría bifactorial de Herzberg: Herzberg, basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior). Define una teoría de dos factores: Factores higiénicos o insatisfactorios: se refieren a las condiciones que rodean al empleado mientras trabaja, incluyendo las condiciones físicas y ambientales del trabajo, el salario, los beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión recibido, el clima de las relaciones entre la dirección y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. corresponden a la perspectiva ambiental. Constituyen los factores tradicionalmente usados por las organizaciones para obtener motivación de los empleados. Herzberg, sin embargo, considera esos factores higiénicos como muy limitados en su capacidad de influir poderosamente en el comportamiento de los empleados. Escogió, la expresión "higiene" exactamente para reflejar su carácter preventivo y profiláctico y para mostrar que se destinan simplemente a evitar fuentes de insatisfacción del medio ambiente o amenazas potenciales a su equilibrio. Cuando esos factores son óptimos, simplemente evitan la insatisfacción, ya que su influencia sobre el comportamiento no logra elevar sustancial y duraderamente la satisfacción. Sin embargo, cuando son precarios, provocan insatisfacción. Factores motivadores o satisfactorios: se refieren al contenido del puesto, a las tareas y a los deberes relacionados con el puesto. Son los factores motivacionales que producen efecto duradero de satisfacción y de aumento de la productividad en niveles de excelencia, o sea, superior a los niveles normales. El término motivación, para Herzberg, incluye sentimientos de realización, de crecimiento y de reconocimiento profesional, manifestados por medio del ejercicio de las tareas y actividades que ofrecen suficiente desafío y significado para el trabajador. Cuando los factores motivacionales son óptimos, suben sustancialmente la satisfacción; cuando son precarios, provocan ausencia de satisfacción. Teoría de la valencia-– expectativa de Vroom: Vroom citado por Dessler (6) propone que la motivación es producto de la valencia o el valor que el individuo pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se cumplan. La importancia de esta teoría es la insistencia que hace en la individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras, a diferencia de las generalizaciones implícitas en las teorías de Maslow y Herzberg. Teoría de Shein del hombre complejo: La teoría de Schein (7) se fundamenta en: Ø  por naturaleza, el ser humano tiende a satisfacer gran variedad de necesidades, algunas básicas y otras de grado superior; Ø  las necesidades, una vez satisfechas, pueden reaparecer (por ejemplo, las necesidades básicas), otras (por ejemplo, las necesidades superiores) cambian constantemente y se reemplazan por necesidades nuevas; Ø  las necesidades varían, por tanto no sólo de una persona a otra, sino también en una misma persona según las diferencias de tiempo y circunstancias, Ø  los administradores efectivos están conscientes de esta complejidad y son más flexibles en el trato con su personal. La Motivación y el  Trabajo en Equipos   Hodgetts y Altman, citados por Lamas (8), consideran en su libro  “Comportamiento Organizacional”, el "Modelo Integrador de Motivación" que representa la relación entre motivación, desempeño y satisfacción como punto focal. Este modelo combina todo lo que se conoce sobre el fenómeno de la motivación, necesidades, impulso de realización, factores de higiene, expectativa, motivación, desempeño y satisfacción. En este modelo las recompensas son la base misma de este proceso y la conducta es una función de sus consecuencias. Las personas se sienten satisfechas o no, motivadas o no, dependiendo de las recompensas que reciben por lo que hacen; recompensas que pueden ser tanto extrínsecas como intrínsecas.           La motivación se da cuando los objetivos de la organización y los objetivos individuales están alineados y se satisfacen mutuamente. Los equipos de trabajo no están aislados , forman parte de una organización mayor por lo cual están sujetos a condiciones externas que se le imponen, condiciones que deben ser utilizadas para crear un ambiente incentivador, como única herramienta sobre la cual las organizaciones y los líderes pueden actuar de tal manera de alcanzar la automotivación del equipo. El trabajo de equipo El uso de equipos para mejorar la eficiencia y efectividad en una institución es una técnica muy antigua.  Los equipos han sido utilizados en la industria y están siendo introducidos ampliamente en las instituciones sanitarias.   Enunciaremos diferentes definiciones: Un equipo, es un grupo bien integrado que trabaja con el propósito de lograr un objetivo bien definido. (9) De los muchos tipos de equipos que trabajan en organizaciones, se deben distinguir dos: equipos autodirigidos y de proyecto.  Los equipos autodirigidos, que a veces son llamados autoadministrados, se están haciendo más populares en la industria en general y en algunas instituciones sanitarias.  Los equipos autodirigidos son una alternativa para organizar y administrar una institución. Por lo general es permanente, representa un departamento o función en una institución e incluye a todos los miembros de ese departamento o función en el equipo.  Ese equipo establece su propio plan dentro del objetivo colectivo de la institución y lo implementa; trata de concentrarse en lo que necesita el paciente y mejorar la eficiencia y calidad de su servicio o producto.  Los elementos claves en un equipo autodirigido son darle al mismo la autoridad de tomar las decisiones importantes, respetar su autonomía, ser flexible en el enfoque y capacitar a los miembros en todas las funciones.  La autoridad del equipo aumenta a medida que esté madura y se desarrolla y la necesidad de supervisión externa va desapareciendo. Las instituciones que han adoptado el método de equipos autodirigidos han tenido que hacer cambios significativos en su estructura organizativa, estilo administrativo y cultura institucional.  Si bien se ha probado que los equipos autodirigidos han mejorado dramáticamente la moral de los trabajadores, la productividad y la calidad de los servicios, no todas las organizaciones pueden lidiar con los cambios estructurales necesarios para cambiar de estilo administrativo hacia los equipos autodirigidos.   Los equipos de proyectos, otra modalidad del trabajo en equipo, por lo general pueden abarcar a varios departamentos o pertenecer sólo a uno y únicamente los representantes de departamentos o unidad están incluidos.  En lugar de abarcar todo el trabajo, los miembros de los equipos de proyectos sólo se concentran en el mejoramiento de un proceso específico, y cuando lo completan se pueden desarticular o continuar para tratar con otro proceso.  El equipo de proyecto, por lo general, tiene menos autoridad que el equipo autodirigido, y los miembros son supervisados a diario en su trabajo, aunque tal vez no tengan el poder de implementar sus propias decisiones. Los equipos de proyectos son cruciales para el éxito de cualquier sistema de monitoreo y mejoramiento de calidad.  Por lo general, una sola persona no posee suficientes conocimientos o experiencia para entender todo lo que ocurre en un proceso de monitoreo de calidad.  Los mejores resultados casi siempre se obtienen de los equipos cuyos miembros reúnen sus habilidades, talentos y conocimientos, ya que idean soluciones efectivas y permanentes para los problemas crónicos de calidad. Los trabajadores en el terreno son los expertos que ven primero los obstáculos para la calidad y al  involucrarlos directamente en un proceso se aprovecha su talento en la institución. El participar en un equipo le da a los trabajadores mayor control en la tarea de mejorar la calidad, lo que lleva a una mayor satisfacción, motivación y eficiencia.  También le resta importancia a los secretos y competencia dentro de una organización y reduce el nivel de enajenación. El apoyo mutuo entre los miembros de equipos se desarrolla cuando el entusiasmo de una persona se deteriora durante un proyecto largo.  El espíritu de trabajo de equipo puede ser un ejemplo para otros, al permear a otros sectores de la organización y alentar a todo el personal a que participe en el programa de mejoramiento de calidad, para entender su naturaleza, propósito y dirección. Otras definiciones de equipos de trabajo las ofrece Espinosa (10), citando a: Katzenbach y K. Smith y Fainstein Héctor.   ·         " Número reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida". ·         "Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar resultados". Etapas de desarrollo según Carol Gilmore y Humberto de Moraes Novaes (9). Un equipo, como cualquier otro grupo, se desarrolla en sus propias etapas: La etapa inicial es la de formación y los miembros exploran cuidadosamente sus roles, status y relación con el dirigente.  Es posible que los miembros estén entusiasmados por su cuenta y tengan optimismo o tengan sospechas y temor.  En esta etapa el grupo trata con temas generales y a veces abstractos.  Sus esfuerzos inciertos de exploración tal vez puedan lograr poco que los acerque al objetivo del proyecto. La segunda etapa podría ser difícil para un equipo, porque sus miembros pueden comenzar a darse cuenta que su tarea será más complicada de lo que esperaban, que no manejan muy bien el enfoque científico para la calidad y que no es fácil trabajar en equipo.  Esto puede llevar al desaliento y actitudes defensivas. La tercera etapa trae cierta estabilidad.  Los miembros superan las diferencias con respecto a sus intereses y responsabilidades, aceptan las reglas del juego para el equipo y las idiosincrasias individuales.  Se logra la cooperación al darse cuenta que los objetivos del proyecto son posibles de lograr y a medida que se desarrolla una actitud amistosa, invierten más tiempo y energía en el proyecto y comienzan a progresar significativamente. En la cuarta etapa, el equipo ha establecido sus relaciones y expectativas y comienzan a cooperar y concentrarse en sus tareas de diagnosticar y resolver problemas.  Ya es un grupo sólido que disfruta del trabajo que realizan de manera constructiva.   Es importante que un equipo comprenda que todo grupo humano pasa por estas etapas, aunque las características varíen.  Los miembros del equipo deben aceptar los altibajos del proyecto como algo natural. Puede haber períodos de desaliento cuando se descubren los errores en las diferentes etapas, pero a medida que el equipo aprende con la experiencia,  éste se recupera y progresa. Los requerimientos para que se pueda desarrollar el trabajo en equipo según Lamas (8), son: Participación: El primer condicionante para trabajar en equipo en una organización es el nivel de participación de sus miembros. Habilidades directivas-liderazgo: Trabajar en equipo requiere de un líder formado suficientemente. En algunos equipos de trabajo, en función de cada fase de desarrollo puede suceder que el rol de líder cambie de un participante a otro. Ser proactivo, conocer el objetivo y meta, saber jerarquizar, crear situaciones de ganancia mutua, entender para ser entendido, cooperar par lograr sinergias, comprender las dimensiones físicas, emocionales, mentales y sociales de todo individuo, son características comunes de los líderes. Métodos, técnicas y soportes:  El trabajo en equipo requiere necesariamente de unas herramientas que todo participante debe saber utilizar en mayor o menor grado. Las metodologías de análisis y solución de problemas, pensamiento positivo, brainstorming. Las técnicas de presentación en publico, formas de reunirse, técnicas oratorias, entrevistas. Y los soportes físicos, como salas acondicionadas, disposición de pizarras, retroproyectores, computadoras, son imprescindibles para encarar un trabajo en equipo con todas las garantías.  Espíritu de equipo: cada organización tiene sus valores, cultura, normas, pautas de comportamiento históricas y presentes que inciden directamente en los equipos de trabajo presentes y futuros. No se puede trabajar en equipo sin conocer el espíritu de la empresa respecto al trabajo en equipo. Este espíritu no tiene porque esta escrito o formalizado Comunicación: Los participantes de un equipo de trabajo se comunican adecuadamente cuando el proceso de comunicación grupal es conocido y usado, existiendo una verdadera interacción personal. La importancia del Saber Escuchar es básica. Así como conocer las distintas culturas (americanos, japoneses, alemanes, latinos) de trabajo en equipo. Negociación: El trabajar en equipo requiere solucionar problemas y crisis que siempre aparecen en mayor o menor medida. Una buena negociación permite superar barreras y reanimar al equipo hacia la producción de sinergias y cumplimiento de objetivos y metas. Conocer las fases, actitudes y técnicas de obtención de acuerdos se hace necesario. Producción de sinergias: Se puede trabajar en grupo pero solo se consigue trabajar en equipo cuando existe una verdadera producción de sinergias, y los participantes y su entorno así lo perciben. Cada individuo observa como el equipo logra una eficiencia y eficacia por encima del desempeño de cualquiera de sus miembros, logrando una optimización de los resultados. Objetivo/Meta: Los objetivos y metas deben ser conocidos por el equipo y sus participantes, éstos deben estar definidos a nivel temporal, cuantitativo y cualitativo. Pueden existir algunos objetivos ocultos para los miembros del equipo pero conocidos por el líder o asesor. Los roles en un equipo, entre otros se citan: El Líder del equipo.  Esta persona facilita o administra las operaciones del equipo: organiza las reuniones, las preside, se ocupa de los detalles administrativos, coordina las acciones del equipo y supervisa la preparación y presentación de informes. El líder está en contacto con el equipo administrador, crea y mantiene vías de comunicación dentro y fuera del equipo.  Los líderes efectivos comparten las responsabilidades con otros miembros y crean las oportunidades para que todos participen y se destaquen.  El líder del equipo debe tener calificaciones administrativas y personales para tratar con los demás miembros. Miembros del equipo.  La naturaleza del proyecto puede determinar a quiénes se selecciona para formar parte del equipo.  Las personas por lo general están estrechamente relacionadas con el tema y deberán representar a los diferentes niveles, profesiones y categorías.  Todos los miembros participarán en las reuniones, desempeñarán tareas específicas en el proyecto y contribuirán con su experiencia y conocimiento. Es esencial que todos los miembros se sientan como parte del proyecto, que debe verse como una prioridad y no como un estorbo para el trabajo de cada uno.  Las otras tareas del equipo, como quién se encargará de tomar las actas, establecer el temario, redactar el resumen, conseguir documentos, etc. pueden rotarse entre los diferentes miembros. (9). Según Espinosa (10), el mejor tipo de líder es “el que la gente elija”, a continuación algunas pautas de las que propone el autor, se deben seguir: Iniciación: el líder inicia, facilita o resiste nuevas ideas y prácticas. Calidad de socio: el líder se mezcla con el grupo, interactúa e intercambia servicios personales con los miembros. Representación: el líder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los intereses del grupo y actúa en nombre de éste. Integración: el líder subordina el comportamiento individual, estimula una atmósfera agradable, reduce los conflictos y promueve al ajuste individual al grupo. Organización: el líder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y las relaciones entre ellos en realización de las tareas. Dominio: el líder limita el comportamiento de los miembros o del grupo en acción, toma decisiones y expresa opiniones. Comunicación: el líder suministra y obtiene información de los miembros, y muestra conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo. Reconocimiento: el líder expresa aprobación o desaprobación de la conducta de los miembros del grupo. Producción: el líder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los miembros en cuanto a su rendimiento. El líder ideal tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada dimensión de su actividad. Dinámicas del equipo ü  El líder y los miembros deberán, para fomentar el funcionamiento efectivo del equipo, recordar algunos consejos que siguen los equipos exitosos: ü  Se comunican de manera abierta y no defensiva, y escuchan atentamente. ü  Se respetan, tienen confianza y  se apoyan unos a otros. ü  Alientan la participación equitativa y la expresión de opiniones disidentes; solicitan y comparten ideas. ü  Afrontan las disputas, desacuerdos y problemas de manera constructiva.  El líder y miembros del equipo, además, deberán recordar las técnicas que hacen más efectivas las discusiones. ü  No dan cátedra, pero inician discusiones y solicitan información y opiniones. ü  Evitan las conversaciones simultáneas y que los oradores dominantes monopolicen la reunión y tratan de hacer hablar a los introvertidos. ü  Evitan que la conversación se vaya por la tangente. ü  Buscan el consenso, resuelven diferencias y logran acuerdos. ü  Cierran las discusiones resumiendo las conclusiones principales. En el proceso de generar o propiciar las condiciones para motivar al hombre en las organizaciones es indispensable tomar en cuenta algunos aspectos que a continuación analizaremos. Decálogo del directivo: ü  Apoyarse más en la autoridad moral que en el poder formal. ü  Procurar a los colaboradores los recursos que precisen. ü  Dirigir con inteligencia emocional. ü  Enriquecer los puestos de trabajo. ü  Respetar la dignidad personal y profesional de los colaboradores. ü  Facilitar el desarrollo de los colaboradores. ü  Tener presencia auténtica en las relaciones. ü  Impulsar el espíritu de equipo. ü  Alentar la creatividad y la innovación. ü  Permitir la participación en la toma de decisiones. Enriquecer los puestos de trabajo: Frederick Herzberg, que en 1968, publicó el artículo seguramente más popular de la Harvard Business Review (“Una vez más: ¿cómo motiva Ud. a sus empleados?”), acuñó la expresión “job enrichment”, relacionada con el protagonismo del individuo en su ejercicio profesional(cuarto punto del decálogo). Incluso aunque el individuo forme parte de un colectivo funcional (equipo orgánico o temporal), sus tareas deben formar un bloque identificable y significativo. De este modo, el individuo desarrolla un sentimiento de propiedad-responsabilidad que propicia su motivación y mejora su rendimiento. Si el individuo no conociera el significado de su trabajo, o lo considerara insignificante, difícilmente podríamos concebir un estado de motivación. Además, cada puesto de trabajo debe tener bien identificado el valor que añade, y su ocupante debe conocer su contribución a la satisfacción del usuario, pensemos en nuestra profesión y el bien que aportamos: la salud. Permitir la participación en la toma de decisiones: Por otra parte, difícilmente puede un individuo sentirse motivado, si debe someter cualquier mínima decisión a la consideración de su jefe. La liturgia del poder (actos y gestos de autoridad formal) no constituye precisamente un catalizador para la motivación del trabajador. En beneficio de esta deseada motivación, el techo de los puestos de trabajo debe elevarse en lo posible, de modo que prevea la toma de decisiones, cierta flexibilidad y adecuación a la situación particular del puesto de trabajo, de la tarea que se ejecuta o de las demandas a las que tiene que responder, es más, hasta los recursos de que dispone, sería un elemento a tener en cuenta para la toma de decisiones.   A este respecto, los expertos propugnan que en las organizaciones, las decisiones deberían tomarse en el nivel más bajo posible (sin sobrepasar el razonable riesgo de error). El  apoyo social: A veces  el carácter de las relaciones sociales  tiene mayor importancia que  los propios recursos del trabajador  o los que coloca la institución  a su disposición, para ejecutar  adecuadamente su trabajo. Si no se siente bien, ¿ puede contar con  que  otros le sustituirán?, si comete un error, ¿ puede contar con  otros  que lo comprenderán  y le ayudarán a rectificarlo?. Una de las grandes ventajas de la vida laboral, es que satisface  una necesidad  humana  fundamental, creando el contexto  social para el contacto  y la colaboración con otras personas. De ahí que deba  fomentarse el contacto  verbal y visual, así  como la posibilidad de  colaboración  entre los miembros de un equipo o grupo de trabajo, incluso si esto no fuera posible por razones prácticas,  se debe pensar entonces  en favorecer o propiciar el encuentro  de los trabajadores durante los descansos, y así brindar la oportunidad  para  el contacto amistoso  con los supervisores y personal directivo, en otras palabras,  garantizar una adecuada comunicación horizontal  y vertical. Con el apoyo social y la solidaridad humana, se humaniza la vida laboral  y simultáneamente  se hace más fácil y eficiente,  contrarrestándose así  el individualismo competitivo en favor de un comportamiento más cooperativo. Reorganización  institucional  y de la tarea: Concebir de una manera diferente el puesto de trabajo y su estructura orgánica, significa que también sean atendidas las necesidades psicológicas del trabajador, además de las que ya están legisladas. La variabilidad y la flexibilidad de la tarea, la necesidad de cambiar de tipo de actividad o el tipo de cliente (paciente) al que se tiene que atender, son aspectos sumamente importantes. En tal sentido Emery  citado por Levi (11), propuso seis necesidades psicológicas pertenecientes al contenido de un empleo, que no deben obviarse y que a nuestro juicio son coherentes con lo que hasta aquí hemos planteado. Ellas son: ü  El puesto de trabajo debe ser razonablemente “exigente” en términos distintos a los de la simple resistencia y proporcionar aunque sea un mínimo de variedad. ü  Debe buscarse la posibilidad de aprender en el empleo y de seguir aprendiendo. ü  Debe sentirse responsabilidad en una esfera de toma de decisiones. ü  Debe percibirse un cierto grado de apoyo social y reconocimiento en el lugar de trabajo. ü  Debe ser posible relacionar lo que se hace y produce en el trabajo con la vida social. ü  Debe sentirse que el puesto de trabajo conduce a un provenir deseado. Entre la organización del trabajo y el funcionamiento psíquico del individuo hay un conflicto constante, la división del trabajo y en particular el contenido de las tareas, pueden plantear problemas relacionados con la motivación o pueden también dar lugar a una disonancia entre los antecedentes y los deseos personales del individuo y el contenido del trabajo que otros deciden que ha de efectuar (12). Si el trabajador siente que está en libertad de elegir sus tareas y el orden y el ritmo  con que las ejecutará, probablemente considerará que es significativo su trabajo. Poder opinar acerca de las tareas que se van a realizar provoca el deseo de invertir en ellas energía, porque resultan significativas. Que un trabajador opine, que tenga independencia y autonomía no quiere decir que puede hacer lo que le guste, cuando quiera y en cualquier forma que lo decida. Esto sería un extremo; el otro sería convertirle en un instrumento pasivo, lo cual es igualmente desfavorable. El trabajo es mucho más estimulante, agradable y eficaz si se permite un grado óptimo de participación (11). Todo trabajador debiera además, conocer los resultados de su gestión y empeños laborales desde un punto de vista cualitativo y cuantitativo (13). Esto debe ser aplicado a aquellos que trabajan individualmente pero sobre todo a los que trabajan en equipo, que pueden ser en ocasiones multidisciplinarios. Las vías para lograrlo, son diversas y deben ser adoptadas de acuerdo a las características, condiciones y decisiones del grupo en cuestión, pero son requisitos indispensables por ejemplo: saber sobre el trabajo o quehacer que les ha precedido y cuál será el siguiente, que el trabajador controle y verifique los resultados de su propio trabajo; además, los supervisores, jefes de servicios, etc. podrían evaluar con regularidad la ejecución cualitativa y cuantitativa de las tareas e informar acerca de ellas. La información acerca de cómo esta avanzando el trabajo, permitirá entonces a cada unidad, departamento o servicio decidir cómo va a proceder. Se halló que una mayor participación, daba lugar a una mayor eficacia, compromiso y motivación, un mejor rendimiento, una menor tasa de rotación del personal y niveles más bajos de secuelas físicas, psíquicas y sociales, incluidos los comportamientos evasivos de ingestión de alcohol y tabaquismo intenso. French  y Margolis  citados por Cooper y Davidson (14). Conclusiones: El desarrollo de un clima organizacional que origine una motivación sostenida hacia las metas de la organización es de suma importancia por lo que se deben combinar los incentivos propuestos por la organización con las necesidades humanas y la obtención de las metas y objetivos. Los directivos de las organizaciones tienen una gran responsabilidad en determinar el clima psicológico y social que impere en ellas. Hasta aquí hemos mostrado la relación que guardan la motivación y el trabajo en equipo y que se trata de un tema actual y de gran interés debido a las presiones continuas y constantes a las que está sometido el hombre moderno y las organizaciones en casi todas las sociedades. El continuar realizando investigaciones que aporten información encaminada a ampliar el conocimiento sobre estos conceptos y su interrelación, son útiles y necesarias, puesto que se trata de  elementos ligados a la conducta humana y muy influenciados por factores externos. Hoy se espera que los equipos decidan qué hacer y luego encuentren la manera de hacerlo. Los trabajadores que participan en equipos se motivan por la experiencia de trabajar con sus compañeros en la búsqueda de maneras de mejorar sistemas y procesos de la empresa y resolver problemas. Si el equipo logra alcanzar sus metas, la experiencia suele ser muy satisfactoria, y genera una fuerte identificación con el equipo y orgullo por sus logros. Para lograr motivar a un equipo es necesario entender que es imposible motivarlo si los integrantes del mismo y el propio equipo no ha seguido el desarrollo o recorrido que los caracteriza, en caso contrario, el trabajo suele tomar mas tiempo de lo previsto, ya que lograr el acuerdo de todos los miembros del equipo puede resultar difícil y necesita mucho esmero, se debe invertir en la capacitación de los individuos para que se pueda aprovechar la sinergia del equipo, éste debe tener libertad y autoridad para poner en práctica sus decisiones, debe sentir el compromiso de la organización con su accionar . No hay un método único para lograr la motivación, sólo el entender el proceso motivacional en forma global nos ayudará a establecer el mejor camino para conseguir motivar a un equipo.  Una vez concluido el estudio de este artículo Usted estará en capacidad de responder a las siguientes preguntas: 1.- Identifique los postulados esenciales de las diferentes concepciones sobre la motivación. 2.- Establezca los componentes que diferencian las diversas teorías y modelos y diga a su juicio cuáles de estas permiten superar una concepción con respecto a otra. 3.- Elabore un cuadro resumen donde exponga las diferentes propuestas de definición de trabajo en equipo. 4.- Mencione las etapas de desarrollo del trabajo en equipo. 5.- Qué requerimientos debe tomar usted en cuenta para desarrollar el trabajo en equipo? Bibliografía: 1.- Kalimo, R.: (1988) Los factores psicosociales y la salud de los trabajadores: Panorama general. En: Los factores psicosociales en el trabajo. Kalimo, R. OMS, pp. 3-8. 2.- Noriega,M.: (1993)  “Organización laboral,exigencias yenfermedad".Serie Paltex,Salud y Sociedad 2000.No.3, pp.29‑36. 3.- Petrovski, A.: (1975).Psicología General. Editorial Progreso. Moscú. URSS. 4.- Solana, R.F.: (1993)  Administración de organizaciones. Ediciones Interoceánicas. S.A. Buenos Aires Argentina. Pp. 208. 5.- Stoner, J; Freeman R.: (1996) Administración. Editorial Pearson. 6ta. Edición. México. Pp. 484. 6.- Dessler,G.:(1993) Administración de personal. Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana. México 7.- Schein, E.:(1991) Psicología de la Organización. Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana. México 8.- Lamas, D. : dglamas-uole.com(2002) 9.- Gilmore,C. ; Moraes, H.: Gerencia de la Calidad en Salud. Gerencia en Salud. Escuela Nacional de Salud Pública, Ministerio de Salud Pública. (2002) 10.- Espinosa,V.: vicyros-latinmail.com. (2002) 11.-Levi,L.: Adaptación del trabajo a las capacidades y nececidades humanas:mejoras del contenido y la organización del trabajo.En: Los factores psicosociales en el trabajo. Kalimo,R,OMS, .(1988):166-182. 12.- Dejours, C: Trastornos mentales relacionados con el trabajo. En: Los factores psicosociales en el trabajo. Kalimo, R.  OMS, .(1988) pp. 63-75. 13.- Hernández,L.: El Síndrome de Burnout en Médicos y Enfermeras que laboran en el INOR. Trabajo de terminación de la Maestría en Psicología de la Salud. Facultad de Salud Pública. .(1995) 14.-Cooper,L; Davidson ,M.:"Las fuentes de estrés en el trabajo y su relación con los ambientes no  laborales".En:Los factores psicosociales en el trabajo.Kalimo,R.OMS. (1988) pp. 97-109,126‑132.

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