Alvesson (2013) Organisation och ledning

Kapitel 1 Organisations- och ledningsteori

(Kontentan av detta kapitel: organisationer och organisationsteori är mycket komplext) Organisationsteori är läran om organisationer och hur individer fungerar i dessa. Ledningsteori handlar om hur ledningsförsök och ledningsformer påverkar verksamheten. De två teorierna överlappar varandra men oftast är ledningsteori normativ, alltså hur det bör gå till, medan organisationsteori är mer neutral och försöker fånga komplexiteten snarare än att ge anvisningar. Organisationsteori kan delas in i tre olika, men sammanlänkade, områden: Organisationssociologi - Relaterar organisationer till samhället som helhet. Till exempel genom hur nationella kulturer påverkar olika organisationer. Även frågor om hur generella framgångsrecept och moden medför att organisationer gärna följer och imiterar varandra. (Andra gör såhär, vi borde göra samma sak)Organisationsteori - Fokuserar på organisationen som helhet. (Mål, strategi, system, relationer, företagskultur etc)Organisationsbeteende - Intresset ligger på individer och grupper inom organisationen. (Grupper, lärande, beslutsfattande, genus, etnicitet, ledarskap, makt, etik och motivation) Organisationsteori är ett komplext område med flera teorier och perspektiv. En individ är komplicerad och eftersom en organisation är består av flera individer som binds samman av många olika relationer blir således även organisationen komplex. En individ kan till exempel tillhöra flera olika grupper, avdelningar och enheter som organisationen är uppbyggd av. Detta kan även appliceras på arbetsuppgifter, funktioner och mål. Dessa kan samverka men även kollidera, ett exempel är mellan säljande och tillverkning. En organisations relationer finns inte endast inom själva organisationen utan kan även ta form som samarbeten mellan andra organisationer. Vanligt är nätverk där det finns gemensamma affärer som bygger på ömsesidigt beroende och långsiktiga relationer. Dessa relationer kan göra situationen ännu mer komplex då vissa individer som arbetar med gemensamma projekt kan bli lika lojala till eller engagerade i den andra organisationen som till moderorganisationen. Organisation handlar inte endast om intern organisation utan även om kund- och samarbetsrelationer samt allmänt rykte och image. Fokuseringen på varumärken är ett tecken på detta, en organisations varumärke och bra rykte blandas ofta samman. Ovanstående otroliga komplexitet har lett till att det finns en mångfald av olika teoretiska perspektiv där bland annat företagsekonomi, sociologi, pedagogik, psykologi, statsvetenskap och nationalekonomi finns med.

Bokens skeptiska perspektiv

Vi har alltid en utgångspunkt och ett sätt att betrakta det fenomen som vi studerar, vi kan aldrig närma oss objektivt och förutsättningslöst. Perspektiv baseras bland annat på de kunskapsområden vi besitter, personliga erfarenheter och de grupper som vi tycker är viktiga att beakta. Som skeptiker måste man vara försiktig och misstänksam mot en del som annars kan tas för givet. Man måste vara återhållsam med tilltro och utgå från att mycket inte är så bra som det verkar. Diskurs spelar stor roll.

Kapitel 2 Kunskapsintressen

Om syn på kunskap Människor, relationer och grupper är ofta oberäkneliga och bångstyriga. Organisationer kan variera sig och förändras snabbt och man har ofta olika idéer om vad som är rationellt och bra. Eller vad som tjänar egenintresset. Den som jobbar inom en organisation måste tänka självständigt och ha lokala förhållanden (organisations- och situationsspecifika) i åtanke.Det är viktigt med teknisk eller instrumentellt användbar kunskap om hur man kan organisera. Det kan dock vara viktigare att skaffa sig en god förståelse för vad som händer i organisationer. Det är även centralt att vara uppmärksam på organisationens "mörka sida" där bland annat okritiskt modeföljande, konformism, underordning, ojämlikhet och marginalisering av etniska minoriteter ingår. Kunskapsintresse (tyska filosofen Habermas) Refererat till olika syn på vad den huvudsakliga poängen med kunskap är, d.v.s forskning och högre utbildning. Habermas har gjort skillnad på ett tekniskt-instrumentellt, ett tolkande-förstående och ett kritiskt-emancipatoriskt kunskapsintresse. I korthet kan det beskrivas som att de vill uppnå a) påverkan av något så att en bestämd effekt skapas, b) utveckling av allmän förståelse och c) kritisk reflektion över och ifrågasättande av aktuella förhållanden. Det tekniskt-instrumentella kunskapsintressetHandlar om att skapa och tillhandahålla resurser för människans överlevnad och för att lösa olika specifika problem. Kunskapen är tänkt att den ska leda till vetande om medel, som i sin tur ska möjliggöra uppnåendet av givna mål. Det handlar om att kontrollera naturen så att den kan hanteras på ett optimalt sätt, kunna omvandlas till värdefulla produkter och kunna bekämpas, så att sjukdomar, naturkatastrofer och lidande undviks eller minimeras. I ett socialt sammanhang handlar det om att effektivt påverka individer och institutioner så att önskvärda tillstånd och resultat skapas. Ur ett organisatoriskt perspektiv handlar det tekniska kunskapsintresset ofta om ekonomisk exploatering i vinstsyfte. Det är effektivitetsfrågor som står i centrum, givna mål ska lösas och resurserna ska utnyttjas väl. Det tekniskt-instrumentella kunskapsintresset motiverar forskning som går ut på att utveckla kunskap, information och metoder för att hålla objektiva eller objektifierande processer under kontroll. Detta innebär isoleringen av ett objekt och händelser i beroende och oberoende variebler för att fastställa regelbundenheter och kausaliteter. Den kausala effekten av ändringar i variabel A på variabel B ska söka fastslås. (Om vi gör såhär, vad händer då i termer av detta?) Den här formen innebär att kunskapen banar väg för tekniska appliceringar, till exempel redovisnings- och belöningssystem för att få enheter och personal att prestera på önskat sätt. Det kan även handla om design av en organisation så att dysfunktionalitet minimeras och samordning och specialisering ökar. De riktmärken som eftersträvas är produktivitet, effektivitet, tillväxt och social kontroll. Ett problem är att det ofta är svårt att fastslå enkla kausaliteter i komplexa sociala sammanhang. Mycket kan inverka situationsspecifikt. Det tolkande-förstående kunskapsintresset (hermeneutiska)Intresset ligger i att försöka få en djupare förståelse av fenomen, det kan inte mätas eller avläsas på ytan utan måste tolkas. Syftet är att förstå vad som händer, att tolka skeenden och förhållanden för att få en bra inblick i dessa. Det handlar mycket om språk, kommunikation och kultur. Det är även betydelsefullt att lära sig om bakgrund och historiskt sammanhang. Idealet blir allmän insiktsfullhet och bildning. Kärnan är att tolka innebörden, alltså vad ytfenomenet egentligen betyder. Det tolkande-förstående kunskapsintresset utgår ifrån att alla sammanhang och mönster typiskt är komplexa och det handlar om att göra det svårbegripliga lite tydligare och utveckla idéer om hur världen kan förstås. Komplexitet och otydlighet i språk och språkanvändning är också viktiga teman för tolkning och förståelse. Beslutsrationalitet - beslut ska vara genomtänkta, förankrade i omfattande tillgång till information, analys, jämförelse av alternativ och kritisk diskussion innan de fattas. Bygger på att den som ska fatta beslut är väl medveten om sina preferenser och mål, väl informerad om handlingsalternativ och dess konsekvenser samt har förmågan att hantera denna information. Handlingsrationalitet - Handlandet ska vara kraftfullt och målmedvetet. Prioriteras gör snabba beslut, möjligtvis på intuitiva grunder och tonvikten läggs på att säkerställa att alla jobbar efter dessa beslut samtidigt som man är benägen att tänka om om detta skulle vara motiverat. Det som prioriteras är intuition, snabbhet och handlingsorientering medan beslutsrationalitet kan ses som tidsödande och orealistiskt. Den tolkande-förstående kunskapssökaren vill veta hur tänkandet och praktiker ser ut i särskilda sociala sammanhang, till exempel vad finns det för innebörder, föreställningar och ideal? Genom att undersöka fenomen på tolkande sätt kan vi lyfta fram insikter och reflektionsförmågan stimuleras. Det kritiskt-emancipatoriska kunskapsintressetSyftet är att inspirera till kritisk reflektion och befrielse från olika slags låsningar och begränsningar. Det strävar efter att identifiera källor till missförhållanden och ideologiska föreställningar som motverkar självständighet och moraliskt medvetet tänkande. Kritisk kunskap ska möjliggöra klargörande av föreställningar och ideal, bättre möjligheter att ta ställning och därmed ökad autonomi i tillvaron. Idealet blir att tänka själv och att undgå alltför mycket av en inrutad och av andra bestämd tillvaro. Strukturella och omedvetna källor till sociala och psykiska fenomen måste undersökas kritiskt. Genom självreflektion och kritisk prövning av idéer, föreställningar, känslor, fantasier etc. kan psykiska teman och sociala idéer som begränsar människans möjligheter motverkas. En stark individualitet och vilja att stå fast vid egna ideal och ståndpunkter fungerar mindre bra i organisationer. Människor har en stark benägenhet att vara följsamma. Detta kan underlätta för organisationer men även skapa ett problem. Det är viktigt med kritiskt tänkande, självständighet och att stå upp för väl genomtänkta åsikter. Genom att ställa och försöka besvara kritiska frågor kan ett utrymme för självständigt tänkande skapas. Poängen med kunskap är att stimulera individer till att tänka kritiskt och undersöka och ifrågasätta idéer och normer. Det viktigaste är självständighet och kritisk reflektion och inte effektivitet och vinst.

Kapitel 3 Om mål och strategier för och i organisationer

Inledning Mål och strategier framhålls ofta som centrala för organisationer. Ibland kan organisationer till och med definieras som målstyrda och skiljer sig därför från många andra sociala institutioner så som familj och vänner. Organisationer är avsedda att finnas för att uppnå något, sjukvården ska till exempel öka livslängden och förbättra hälsan. Målens betydelse är dock inte alltid självklara. En del organisationer är svårstyrda och målen har liten bäring på verksamheten. I andra organisationer kan det finnas många olika delmål. Mål förväntas följas av strategier - övergripande planer som ger tydlig riktning och prioritering samt anger hur målen skall uppnås. Ledning och målLedning är en central del i allt organiserande och är tänkt att verkställa huvudmannens intressen. Huvudmännen kan vara ägare eller politiskt sammansatta organ om det handlar om offentliga organisationer. Det är viktigt hur dessa huvudmän anger vissa ramar för och ställer krav på verksamhetens övergripande inriktning och resultat, detta görs via styrelse och företagsledning. Bland dessa centralt placerade aktörer förekommer en dynamik där olika intressen kan konkurrera. Via ledningen påverkas även andra aktörer och dessa ska agera i förhållande till mål, direktiv och krav uppifrån. Mycket kan dock hända mellan policynivån, övergripande riktningsanvisningar och den produktion som oftast är verksamhetens kärna. Ledningen och andra aktörer kan dock agera opportunistiskt eller uppfatta och förhålla sig annorlunda till verksamhetens bästa än på de sätt som huvudmännen tänkt sig. Aktieägare vill säkerställa att företagsledningar agerar i deras intresse att maximera företagets värde och vinst. De har ett stort intresse av utdelning medan företagsledningen vill använda resurserna för expansion. Målens betydelseOlika mål kan stå i konflikt med varandra, till exempel vinst, tillväxt och högt anseende. Olika grupper kan ha radikalt olika mål och även om man på ett övergripande plan säger sig ha samma mål kan de tolkas väldigt olika. Det handlar om egenintresse men även att man tolkar och ser världen och företaget utifrån olika perspektiv. Det leder till olika föreställningar om vad som är riktigt, bra och angeläget för att åstadkomma bra resultat. Företagsledningen försöker balansera detta genom strategier, styrsystem, företagskultur och ledarskap. Ofta ifrågasätts ledningens syn på "organisationens bästa" av olika grupper inom organisationen. Detta kan bero på att besluten som fattas ses som egenintresse eller att ledningen har fel kunskap. För många individer och grupper är de övergripande målen av ringa omedelbart intresse, i förhållande till egna arbetsinsatser. Detta gäller främst på stora företag där individer och även enskilda enheter kan ha ett nästan försumbart inflytande på hela företagets slutresultat. Då blir istället lokala mål centrala. Enligt vissa forskare gör inte heller företagsledningen någon större skillnad då det främst är bransch- och omvärldsfaktorer som avgör hur det går för ett företag. Resultat styrs bland annat av valutakurser, konkurrensläget, konjunkturförhållanden m.m. Mål inom offentliga organisationerAtt mål inte har någon större styreffekt gäller särskilt inom verksamheter med oklara mål eller svårigheter att realisera detta. Detta kännetecknar främst human service organizations (HSO:s), alltså sjukvård, kriminalvård, polis m.m. Ibland kan det även gälla för militär verksamhet. De flesta antar dock ändå att målen är centrala för verksamheten. Den mesta aktiviteten går ut på att realisera målen. Perrow menar att grundantagandet om att målens centralitet för verksamheten inte håller och att de officiella målen egentligen har relativt liten betydelse för organisationen. Detta är på grund av att: Målen är ofta vaga och svåra att realisera. Det är svårt att fastslå om målen har realiserats. De som befinner sig i verksamheten ofta ogillar att försök att mäta målen. (se sida 55 för exempel) Yttre funktioner: Reglera arbetsmarknaden samt skapa lugn och ordning genom att hantera potentiellt problematiska element. Till exempel sysselsätter offentliga organisationer inom servicesektorn folk och håller nere arbetslösheten, skolan ser till att ungdomar inte springer omkring på gatorna osv. Inre drivkrafter: Maximera resurser och tilltalande arbetsvillkor för den egna enheten. att bevara ro och harmoni, undvika synliga konflikter och skandaler samt ge ett intryck av modernitet och rationalitet. Modeföljande blir en viktig drivkraft. Funktioner och drivkrafter behöver inte stå i motsättning till de officiella målen. Det ofta viktigare att skapa en verksamhet där allt ser ut att fungera bra, där lugn och ordning råder och där man svarar an mot socialt definierade standarder för hur det bör vara (alla formella regelverk och strukturer är i ordning) än att skapa bra resultat. Skyltfönsterarrangerande: att producera strukturer och arrangemang som har ringa relevans för kärnverksamheten men som gör att yttre grupper som bevakar verksamheten (myndigheter, kunder, politiker, massmedia osv.) får ett intryck av att det är en väl fungerande organisation. Det handlar mycket om illusioner. Strategi Strategier handlar om att skapa en plan för måluppfyllelse. Det är tänkt att vara det medel som binder ihop en organisation och som konkretiserar inriktningen utifrån huvudmannens intentioner och den affärsidé eller övergripande definition som gäller för vad företaget eller organisationen ska göra. En enkel indelning av strategier är en tudelning av två dimensioner: marknad och produkt. strategier ses ofta som något som ledningen klokt utformar och sedan implementerar i organisationen. I själva verket är de processer som leder till den totala strategin fragmentariska, evolutionära och präglade av olika delar av en organisation. Strategiska processer sker ofta långsamt och stegvis samt präglas av en kombination av interna beslut och externa händelser.

Kapitel 6 Organisationskultur

InledningUnder 80- och början av 90-talet uppfattade många företagsledare, konsulter och andra organisationskultur som den kanske mest avgörande faktorn bakom företags och organisationers resultat. Tanken var att den optimala styrningen kunde åstadkommas genom företagskulturer, vilket ger både riktning och samordning, engagemang och flexibilitet. Kultur kan påverka i strategiska sammanhang genom att stödja eller hindra en strategi men även påverka hur ledningen tänker och prioriterar i strategifrågor. I fråga om styrning är organisationskultur viktig på två sätt, dels som i sig en central form av styrning, dels som något som påverkar andra styrningsförsök, till exempel byråkrati eller klientstyrning. Företagskultur och organisationskultur används näst intill synonymt, skillnaden är att företagskultur är mer inriktad på affärs- och effektivitetsaspekter medan organisationskultur hänvisar till organisationen i stort, och kan fånga in alla möjliga slags kulturaspekter. Det är svårt att förstå sig på kultur då den inte kan mätas, det är det under- eller bakomliggande som det handlar om. Organisation i ett kulturteoretiskt perspektivOrganisationskultur handlar om de kulturella aspekter som utmärker en organisation eller del av en organisation, så som division eller enhet. Kulturbegreppet används för att förstå sociala fenomen på olika nivåer och kan användas för att belysa samhällen, civilisationer, yrkesgrupper, regioner, klasser eller företag och arbetsklasser. Man kan även tala om branschkulturer, alltså vad som är gemensamt för företag inom en viss industri eller sektor. Kultur är svårt att definiera, det är holistiskt och handlar om ett kollektivt fenomen. Det kan inte föras ned till enskilda individer utan kultur kännetecknar en större grupp av människor. Den är historiskt bestämd och har vuxit fram över tid samt förmedlas via traditioner och vanor. Kultur är en social konstruktion, alltså en mänsklig skapelse som bärs upp av en grupp människor, vilka fungerar som ett kollektiv. Olika grupper skapar olika kulturer. Det handlar främst om föreställningsfenomen, alltså tankesätt, värderingar och uppfattningar. Kulturanalys bör handla om mentala fenomen. Kulturen avfärgar sig på beteendeplanet och kan spåras i diverse handlingar, händelser och materiella saker. Kulturbegreppet refererar inte till dessa yttre, observerbara ting i sig utan till uppfattningar och föreställningar om dem. Kulturperspektivet innebär att man fokuserar på vad som är gemensamt för en viss grupp, viktigt är gemensamma symboler så som materiella ting, handlingsmönster, specifika händelser och språkbruk som markerar särskilda föreställningar och innebörder och ger riktmärken för orientering i tillvaron. Alltså kultur handlar inte om beteende i sig, utan vad som ligger bakom och vägleder detta. Kultur handlar även om expressivitet, hur föreställningar och idéer uttrycks. Utöver innebörder och symbolik lyfts ofta värderingar fram som centralt. Värderingar handlar om idéer och föreställningar om vad som är effektivt och leder till goda resultat. Värderingar bygger enligt Schein på grundantaganden om omgivningens natur och interna relationer och förhållanden inom organisationer. Grundantaganden är normalt omedvetna och outtalade men leder fram till värderingar. Organisationskulturens olika former Språk Visst typ av språkbruk har en stark laddning och fungerar som klargörare av föreställningar och värderingar. Vilka ord som används och vilka som har en positiv eller negativ värdeladdning säger mycket om organisationens kultur. Även särskilda slogans är viktiga, alltså officiella uttryckssätt. Historier är också en viktig del av språkbruket, ett sätt att förmedla värderingar, idéer och tankesätt på ett intressant och levande sätt. Handlingar Inriktningen på vardagshandlandet är ett viktigt uttryck för kultur. Vad koncentrerar sig folk på? Ritualer är en annan del av handlingar, det är speciella sociala situationer som ofta följer samma överordnade mönster och som förmedlar och återskapar organisationskultur. MaterialitetFysiska föremål som inrymmer symbolik och förmedlar innebörder och föreställningar. Design, logotyp och lokalisering till exempel men även kontor, utrustning och byggnad. Det är inte det materiella i sig utan hur detta uppfattas och tolkas. Organisationskultur och ledarskapOrganisationskultur kan påverka ledarskapet, och tvärt om. Allt agerande påverkas av kulturella föreställningar. Ledarskap utifrån ett kulturellt perspektiv handlar främst om påverkan av hur de underlydande förhåller sig till arbetsuppgifter, styrsystem, kunder m.m. Det handlar inte i första hand om att styra beteenden eller mäta resultat. Ledarskap utövas genom att fokusera på vad som är viktigt, genom att föregå med gott exempel, använda särskilt språkbruk, inspirera, berätta och använda materiella ting. Kulturell mångfald I företag och organisationer ryms olika generationer, kön, samhällsklasser, professioner och yrkesgrupper vilket pekar mot kulturell mångfald snarare än enhetlighet. Förutom dessa externa faktorer finns även organisatorisk differentiering, alltså olika avdelningar, divisioner, hierarkiska nivåer m.m. som också bidrar till kulturell differentiering. Man ska därför vara skeptisk och restriktiv med att använda begreppet företagskultur. Mellan olika yrkesgrupper eller klasser finns så kallade subkulturer som ibland motverkar varandra, det kan till exempel vara mellan säljare och produktionsarbetare. Normalt har även människor flera olika tillhörigheter vilket leder till att en tydlig indelning av subkulturer inte blir så lätt. Kritiska kommentarerOrganisationskultur ses i huvudsak som en viktig och positiv grunddimension i sammanhang där individer arbetar kollektivt, men det finns skäl till att varna för negativa fenomen. Hjärntvätt och risk för att ledningens anspråk på "företagskultur"uppfattas som hyckleri. Företagskulturen som ett uttryck för makt kan ses som systematiska försök att etablera en verklighetssyn, en särskild uppsättning värderingar och känslor hos de anställda. Syftet är att uppnå monopol på att definiera lämpliga värderingar och ideal. I vissa fall kan organisationer bli kultliknande. SammanfattningOrganisationskultur tar fasta på den levande, upplevelsenära sidan av organisationer. Kultur kan definieras som föreställningar och innebörder, vilka är gemensamma fr en viss grupp, som ofta uttrycks eller förmedlas i symbolisk form och som vägleder människorna i hur de relaterar sig till sin gemensamma omvärld. Gemensamma innebörder och symboler ses som vägledande för tänkande, kännande och handlande. Mening uppstår i kommunikation och interaktion utifrån dels traditioner, dels materiella arbetskontexter. På kort sikt är det ofta svårt för ledningen att förändra eller på allvar påverka en kultur.

Kapitel 7 Identitet - organisation, grupp och individ

Inledning: Identitet handlar om hur vi försöker skapa en sammanhängande och någorlunda stabil idé om vilka vi är och vad vi står för. Att dessa frågor verkar öka i betydelse kan delvis förstås mot bakgrund av en ökad känsla av att vi lever i tider av radikal förändring och komplexitet. Frågor gällande invandring, genus och miljön kan bidra till ifrågasättande av en del självklarheter i tillvaron. Föränderliga bilder av ideal och bilder om vad som är önskvärt bidrar till fragmenterade föreställningar om hur vi bör vara i olika sammanhang. Detta bidrar till att många ser sin identitet som ett pågående projekt och inte något statiskt. Identitet kan gälla för en individ, organisation, en underenhet etc. En person kan också ha olika identiteter beroende på sammanhanget, till exempel kan en person ha en professionell, en individuell och en social identitet. Den sociala eller professionella identiteten brukar påverka den individuella (troligtvis även tvärt om). Identitet har även börjat användas som makt. OrganisationsidentitetHandlar om vad som utmärker en organisation jämfört med andra. Ett problem är att det är svårt att skilja från företagskultur, det finns både överlappningar och definitionsproblem. Organisationsidentitet kan definieras som att organisationen har en specifik, distinkt karaktär, är särskiljd från andra, har en varaktighet över tid samt utgör ett övergripande riktmärke för orienteringen i arbetet. Det är viktigt att detta är upplevelsen av att vara allt detta. Organisationsidentitet är tydligen också svårt att hålla isär med organisationskultur. Kultur handlar dock mer om kontext, är outtalad och framväxande medan identitet är mer språklig, explicit och betonas mer direkt. Identitet är mer medvetna svar på frågan om vad som utmärker organisationen. Kultur och identitet påverkar dock varandra. Företagsledare och chefer arbetar ofta med att de anställda ska identifiera sig med företaget eftersom det skapar lojalitet och engagemang. Faktorer som påverkar benägenheten att identifiera sig med en viss grupp: hur distinkta en grupps värderingar är - ju mer distinkta desto tydligare identitet de status som är förknippad med en grupp - ju högre status desto större attraktionskraft (alla vill identifiera sig med en vinnare) hur framträdande andra grupper (referensobjekt) är - ju större medvetenhet om ett "de" desto tydligare ett "vi" förekomsten av sociala förhållanden som underlättar gruppbildning, ju mer av interpersonell interaktion, uppfattad likhet, gemensamma mål eller historia etc. desto mer framträdande identitet. Ju mer ett företag framträder i fråga om materiell praktik, symboliska uttryck och värderingar ju mer framgångsrik upplevs den vara. Ju tydligare organisationen avskiljer sig från omgivningen och ju mer av sociala gruppbildningsmekanismer so förekommer, desto mer tenderar den att tillhandahålla en specifik social identitet för personalen. förutsatt att organisationen förknippas med något positivt. I den mån organisationen är en identitetskälla innebär detta att man blir obenägen att uppfatta olika grupper inom organisationen negativt, de uppfattas som delar av det övergripande "vi". Om det i stället är tvärt om tenderar man att skapa grupper (vi och de) inom organisationen. Social identitet I en organisation är det ofta den sociala identiteten som är viktigare än den individuella. En social identitet refererar till en grupp eller kategori som individen identifierar sig med; företag, enhet, kön, etnicitet, nationalitet, ålder etc. Vem "jag" är blir en del av vilka "vi"är. Organisationsidentitet överlappar ibland social identitet. Den förra handlar om organisationens särart, distinkthet m.m., det senare om hur individerna verksamma i den definierar sig själva. Om man definierar sig som organisationsmedlem fungerar organisationen som källa till social identitet - organisationsidentitet och social identitet går då i princip ihop. Men om arbetsplatsen endast upplevs som försörjningskälla finns ingen identifikation. Social identitet är inte samma sak som anammandet av värderingar och normer och engagemang i en viss fråga. Social identitet refererar till självkategorisering som en utgångspunkt för hur man tänker eller förhåller sig, en det implicerar inte nödvändigtvis en viss värdeorientering. Social identitet är en central aspekt av hur vi fungerar och en stark bidragande orsak till gemenskap, sammanhållning och villighet att göra något för andra. Utan ett "vi" fungerar inte sociala institutioner eller samhällen som helhet. Identitet är inte bara en fråga om objektiva skillnader, även subjektiva åsikter spelar in. Sannolikheten ökar för att en viss social identitet medför en viss typ av idéer, värderingar och normer som vanligen associeras med gruppen eller företaget i fråga. Vi och dem-uppdelningar kan vara baserade på inbillade olikheter eller på att man överdriver faktiska skillnader. "Vi och dem" är en stark källa till engagemang och mobilisering. Den tydliga motståndaren kan bibringa sammanhållning och energi. Social identitet bör uppmärksammas av både positiva och negativa skäl. Det är en stark drivkraft och en viktig beståndsdel i organisationer och särskilt i skapandet av identifikation och lojalitet. Men social identitet kan också medföra misstänksamhet, distansering och i värsta fall improduktivt och oetiskt handlande mot andra. Identitet vid samverkan mellan grupperSammanslagningar och uppköp av företag blir ofta inte så bra som man tänkt sig, det blir lätt problematiskt. Identitetsproblem överlappar ofta kulturkrockar, eller i alla fall olika föreställningar och värderingar. I fråga om samarbeten mellan organisationer kan såväl olika organisationsidentiteter som därtill relaterade sociala identiteter spela in. Det finns fyra varianter vid sammanslagning/uppköp/samverkan mellan olika organisationer. Författaren utgår från två dimensioner där den första handlar om upplevelsen av (social) identitet (särart, särskildhet i förhållande till andra) och den andra handlar om kultur, alltså gruppers/organisationers likhet eller olikhet till varandra. Oproblematisk integration (outtalad social identitet/ inget "vi och dem" och kulturell likhet) Identitetskonflikt (fokuserad social identitet/"vi och dem"-kategorier upplevs och markeras och kulturell likhet) Kulturkrock eller kulturell inlärning/transformering (outtalad social identitet/ inget "vi och dem" och kulturell olikhet) Identitets- och kulturkollision (fokuserad social identitet/"vi och dem"-kategorier upplevs och markeras och kulturell olikhet (Se s. 142 för figur 7.1) SjälvidentitetMedan frågor om organisationsidentitet och social identitet handlar om kollektiva egenskaper, alltså vad som utmärker oss (organisationen/gruppen) och mig som organisations-/gruppmedlem handlar självidenitet om individuell identitet. Det vill säga vad som är distinkt och särskiljande för mig, i förhållande till andra individer, inom och utom gruppen. Den anger vad som upplevs som individuellt specifikt. I självidentiteten ingår en viss syn på vad som är passande och naturligt. En viss identitet förutsätter en viss form av subjektivitet som styr individens tankar, känslor och värderingar i en viss riktning. Vem är jag? Vilka är mina värderingar och ideal? Vem vill jag vara? ---> självbild/identitet. Identitet uttrycker således en särskild subjektivitet som styr känslor, tankar och värden i en särskild riktning. Ibland kan man även tala om vad/vem man inte är, en sorts anti-identitet. Individer framhåller således indirekt vad de är och vad de kan genom att framhålla vad de inte är och vad de inte kan eller inte tänkas kan göra. Majoriteten brottas med sin självbild och det råder sällan full överensstämmelse mellan vem man vill vara, vad man gör i arbetet och hur andra förhåller sig till en. Beslut och prioriteringar påverkas ofta av den logik som är inneboende i en specifik självbild. Identitet aktualiseras ofta särskilt starkt i tider av förändring och turbulens eftersom man då upplever att krav, förväntningar och arbetsinnehåll förändras och att det kanske är svårt att vidmakthålla en sammanhängande bild av vem man är och vad man kan. Förändringar handlar delvis om ens egen utveckling i olika livsfaser (utbildning, jobb, familj) men även yttre förändringar är viktiga, då de kan kräva att självbild och prioriteringar måste justeras. SammanfattningIdentitet handlar om upplevelser av särart, centrala karaktäristiska och viss kontinuitet över tid och rum. Identitet handlar om vem jag/vi/organisationen står för, vad som är rimligt och naturligt att göra respektive inte göra. Identitet ger självkänsla och riktning. Identitet finns på olika nivåer. Identitet är ofta svårt att hantera i en värld där vi bombarderas av olika idealbilder av hur den goda organisationen, chefen eller medarbetaren ser ut och där ideal och realitet ofta står i en bångstyrig relation till varandra. Inte alla gånger bekräftas vi av vår omgivning. Omgivningen ger ofta motsägelsefulla signaler. Identitet blir därför sällan något entydigt stabilt och tryggt, utan något det ständigt pågår en kamp omkring.

Kapitel 8

Slutord

Det kritiskt-emancipatoriska intresset av att avslöja dominans, likriktning och osjälvständighet genom nagelfarande av etablerade sanningar och arrangemang kan också innebära att man i organisationer kan undgå att fångas in av könsstereotypier, övertro på ledarskap, grandiositet m.m. och göra ett bättre jobb.