Estrategias en acción

Flowchart nodes

• Estrategias en acción

• Objetivos a lp

• Estretegias

• Representan los resultados que se esperan al seguir ciertas estrategias

• Representan las acciones que se deben tomar para lograr objetivos a largo plazo.

• El plazo  normalmente de dos a cinco años.

• Deben ser cuantitativos, mensurables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerárquicos, asequibles y congruentes entre las unidades de la organización.

• debe asociarse también con un cronograma.

• se establecen en términos como crecimiento de activos, de ventas, rentabilidad, participación de mercado, grado y naturaleza de la diversificación, grado y naturaleza de la integración vertical, ganancias por acción y responsabilidad social

• Beneficios

• Brindan dirección, permiten la sinergia, ayudan en la evaluación, establecen prioridades, reducen la incertidumbre, minimizan los conflictos, estimulan el esfuerzo y ayudan en la asignación de recursos y el diseño de puestos

• son necesarios en los niveles corporativo, divisional y funcional de una organización. Son una importante medida del desempeño gerencial.

• D. Little argumenta que los bonos o los pagos por méritos para los gerentes en la actualidad deben basarse más en los objetivos y estrategias a largo plazo.

• los objetivos ayudan a los grupos de interés a comprender su papel en el futuro de una organización. También sientan las bases para que los gerentes que tienen distintos valores y actitudes tomen decisiones congruentes

• exponen las prioridades de la organización y estimulan el esfuerzo y el logro. Sirven como pautas para evaluar individuos, grupos, departamentos, divisiones y organizaciones enteras, 

• Sin objetivos a largo plazo, una organización navegaría sin rumbo fijo hacia algún destino desconocido

• constituyen las bases para diseñar los puestos y para organizar las actividades que se tienen que llevar a cabo dentro de una organización. También señalan la dirección y permiten que haya sinergia en la empresa

• Objetivos financieros frente a objetivos estratégicos

• financieros

• Los objetivos financieros incluyen aquellos asociados con el incremento de los ingresos y las ganancias, con mayores dividendos, mayores márgenes de ganancias y del rendimiento sobre la inversión, mayores ganancias por acción, precios cada vez más altos de las acciones, mejor flujo de efectivo

• Estrategicos

• Incluyen mayor participación de mercado, mejorar ante los rivales , obtener la certificación ISO 14001, lograr el liderazgo tecnológico, lanzar de manera continua productos nuevos o mejorados al mercado antes que los rivales.

• A menudo ocurre un intercambio tal entre los objetivos financieros y los estratégicos, que es necesario tomar decisiones cruciales.

• Los peligros asociados con el hecho de sacrificar los objetivos estratégicos a largo plazo por el desempeño a corto plazo son especialmente graves si los competidores buscan implacablemente aumentar la participación de mercado a costa de la rentabilidad a corto plazo

• Los objetivos financieros se pueden cumplir de la mejor manera al enfocarse en primer lugar en el logro de los objetivos estratégicos que mejoren la competitividad y fortaleza en el mercado de una empresa

• Cuando no se administra por objetivos

• Administración por extrapolación: se mantiene fiel al principio “si no está roto, no lo arregles”. La idea es seguir haciendo las mismas cosas de la misma forma porque todo está bien.

• Administración por crisis: se basa en la creencia de que la medida real de un verdadero buen estratega es la capacidad de solucionar problemas.

• Administrar por subjetivos: se desarrolla sobre la idea de que no existe un plan general acerca de qué camino tomar ni qué hacer; sólo haga su mejor esfuerzo para lograr lo que crea que debe lograrse

• Administración por esperanza: se basa en el hecho de que el futuro es absolutamente incierto y de que si se prueba algo que no resulta exitoso, entonces se tiene la esperanza de que el segundo (o tercer) intento sea el que tenga éxito.

• El cuadro de mando integral (Balanced Scorecard)

• cuadro de mando integral efectivo contiene una combinación cuidadosamente escogida de objetivos estratégicos y financieros adaptados al negocio de la empresa. Como herramienta para administrar y evaluar la estrategia

• El objetivo principal del cuadro de mando integral es “equilibrar” los objetivos de los accionistas con los objetivos de los clientes y los de las operaciones. Obviamente, estos conjuntos de objetivos se interrelacionan y muchos incluso entran en conflicto

• es simplemente el listado de todos los objetivos clave por los que se debe trabajar, junto con una dimensión de tiempo asociada que especifique el momento en que debe lograrse cada objetivo; también indica el responsable principal o la persona, departamento o división con quien se puede entrar en contacto para cada objetivo

• Las estrategias alternativa se clasifican en 11 acciones: integración directa, integración hacia atrás, integración horizontal, penetración de mercado, desarrollo de mercados, desarrollo de productos, diversificación relacionada, diversificación no relacionada, reducción, desinversión y liquidación.

• Hansen y Smith explicaron recientemente que la planeación estratégica implica “elecciones que ponen en riesgo los recursos” e “intercambios que sacrifican la oportunidad”.

• ¿Comó lo hacen?

• En las grandes empresas diversificadas, se emplea a menudo una estrategia de combinación cuando las diferentes divisiones siguen distintas estrategias. Asimismo, las organizaciones que luchan por sobrevivir pueden emplear simultáneamente una combinación de diversas estrategias defensivas, como la desinversión, la liquidación y la reducción.

• Niveles de estrategias

• existen cuatro niveles de estrategias: corporativo, divisional, funcional y operacional

• En las pequeñas empresas

• grandes empresas

• incluyen al dueño o presidente a nivel de la empresa y después a la misma gama de personas en los dos niveles inferiores que las grandes empresas.

• incluye al director general en el nivel corporativo; al presidente o vicepresidente ejecutivo en el nivel divisional; al director de finanzas, al director de información, al gerente de recursos humanos y al director de marketing, en el nivel funcional; y al gerente de planta y al gerente de ventas regionales, entre otros, en el nivel operacional

• Estrategias de integración

• Integración directa La integración directa consiste en obtener la propiedad o aumentar el control sobre los distribuidores o minoristas

• Integración hacia atrás: es una estrategia que busca la propiedad de los proveedores de una empresa o aumentar el control sobre ellos. Esta estrategia es especialmente recomendable cuando los proveedores actuales de la empresa no son confiables, el suministro que ofrecen es muy costoso o no pueden cumplir con las necesidades de la empresa

• a integración horizontal se refiere a una estrategia que busca adueñarse de los competidores de la empresa o de tener más control sobre ellos. Una de las tendencias más significativas en la administración estratégica en la actualidad es el aumento en el uso de la integración horizontal como estrategia de crecimiento

• Una estrategia de penetración de mercado busca aumentar la participación de mercado para los productos o servicios actuales en mercados actuales por medio de mayores esfuerzos de marketing.

• La penetración de mercado incluye aumentar el número de vendedores, incrementar los gastos en publicidad, ofrecer productos con amplias promociones de ventas o aumentar los esfuerzos por difundir información favorable para la empresa

• El desarrollo de mercado consiste en la introducción de productos o servicios actuales en nuevas áreas geográficas

• El desarrollo de productos es una estrategia que busca un aumento de las ventas mejorando o modificando los productos y servicios actuales. El desarrollo de productos generalmente supone grandes gastos de investigación y desarrollo

• Estrategias intensivas

• estrategias intensivas porque requieren intensos esfuerzos si el objetivo es mejorar la posición competitiva de una empresa con los productos que ya posee.

• Estrategias de diversificación

• Transferir competitivamente experiencia, conocimientos tecnológicos u otras capacidades de valor de una empresa a otra. • Combinar las actividades relacionadas de diferentes empresas en una única operación para conseguir costos más bajos. • Explotar el uso común de un nombre de marca conocido. • La colaboración interempresarial para crear fortalezas y capacidades de recursos competitivamente valiosas.

• Diversificación relacionada: los negocios están relacionados cuando sus cadenas de valor poseen condiciones estratégicas interempresariales valiosas competitivamente

• Una estrategia de diversificación no relacionada permite capitalizar con base en una cartera de empresas que son capaces de ofrecer un excelente desempeño financiero en sus industrias respectivas, en vez de esforzarse por capitalizar las características estratégicas de las cadenas de valor entre los negocios.

• La reducción ocurre cuando una organización se reagrupa por medio de reducción de costos y activos para revertir los descensos en las ventas y ganancias. En ocasiones llamada cambio radical o estrategia de reorganización, la reducción está diseñada para fortalecer la competencia distintiva básica de una organización

• Estrategias defensivas

• Desinversión A la venta de una división o parte de una organización se le llama desinversión, se utiliza para reunir capital con el fin de hacer otras adquisiciones o inversiones estratégicas,puede ser parte de una estrategia general de reducción para deshacerse de los negocios de una organización que no son rentables, que requieren demasiado capital o que no encajan con las otras actividades de la empresa

• Liquidación Vender todos los activos de la empresa, en partes y por su valor tangible, se llama liquidación. La liquidación implica tener que reconocer la derrota y, por consiguiente, es una estrategia emocionalmente difícil.

• Las cinco estrategias genéricas de Michael Porter

• El tipo 1 es una estrategia de bajo costo que ofrece productos o servicios a una gran variedad de clientes al precio más bajo disponible en el mercado.

• El tipo 2 es la estrategia de mejor valor que ofrece productos o servicios a un amplio rango de clientes otorgando la mejor relación valor-precio disponible en el mercado; la estrategia de mejor valor busca ofrecer a los clientes una variedad de productos o servicios al precio más bajo disponible comparado con productos con atributos semejantes de sus competidores.

• La estrategia genérica del tipo 3 de Porter es la diferenciación. La diferenciación es una estrategia cuyo objetivo consiste en elaborar productos y servicios considerados únicos en la industria y dirigidos a consumidores que son relativamente poco sensibles a los precios.

• El tipo 4 es la estrategia de enfoque de bajo costo que ofrece productos o servicios a una pequeña variedad (grupo nicho) de clientes al precio más bajo disponible en el mercado

• El tipo 5 es una estrategia de enfoque de mejor valor que ofrece productos o servicios a una pequeña variedad de clientes con la mejor relación valor-precio disponible en el mercado. La estrategia de enfoque de mejor valor, que en ocasiones se conoce como “diferenciación enfocada”, busca ofrecer a un grupo nicho de consumidores, productos o servicios que cumplan con sus gustos y requisitos mejor de lo que lo hacen los productos de los rivales.

• Tipo 1: Liderazgo de costos-bajo costo Tipo 2: Liderazgo de costos-mejor valor Tipo 3: Diferenciación Tipo 4: Enfoque: bajo costo Tipo 5: Enfoque: mejor valor

• Estrategias para competir en mercados turbulentos de alta velocidad

• cumplir con el reto del cambio de alta velocidad da a la empresa las opciones de reaccionar, anticiparse o ser líder del mercado en términos de sus propias estrategias. Ante todo, reaccionar a los cambios en la industria sería una estrategia de defensa utilizada para contrarrestar

• Reaccionoar al cambio-Lanzar mejores productos como respuesta a los nuevos ofrecimientos de los rivales Responder a cambios inesperados en las necesidades y preferencias de los compradores Ajustarse a nuevas políticas gubernamentales-Reaccionar y responder como sea necesario • Defender y proteger la posición de la empresa

• Anticipar el cambio-Analizar los prospectos para la globalización del mercado Investigar las necesidades, preferencias y expectativas de los compradores Seguir de cerca los nuevos desarrollos tecnológicos para predecir el camino futuro-Planear con anticipación para afrontar los cambios futuros esperados — Agregar o adaptar recursos y capacidades competitivas — Mejorar la línea de productos — Fortalecer la distribución

• Encabezar el cambio-Ser pioneros en nuevas y mejores tecnologías Lanzar productos innovadores que abran nuevos mercados y estimulen la creación de nuevas industrias Buscar establecer estándares de la industria-• Aprovechar la ofensiva • Ser el agente del cambio en la industria; establecer el ritmo • Influir en las reglas del juego • Obligar a los rivales a seguirlo a uno

• Fusiones y adquisiciones

• Una fusión se realiza cuando dos organizaciones de aproximadamente el mismo tamaño se unen para formar una empresa.

• Una adquisición ocurre cuando una gran organización compra (adquiere) una empresa pequeña o viceversa.

• Cuando una fusión o adquisición no es deseada por ambas partes, se llama toma de control o toma de control hostil. 

• Por el contrario, si ambas empresas desean la adquisición, se le denomina fusión amistosa. La mayoría de las fusiones son amistosas. En todo el mundo están surgiendo diversas y muy poderosas fuerzas que impulsan a la fusión a compañías que alguna vez fueron implacables rivales

• Ventajas de ser el primero en entrar

• Las ventajas de ser el primero en entrar se refieren a los beneficios que obtiene una empresa al entrar en un nuevo mercado o al desarrollar un nuevo producto o servicio antes que las empresas rivales

• 1. crear la imagen y reputación de una empresa entre los compradores, 2. producir ventajas de costos sobre los rivales en términos de nuevas tecnologías, nuevos componentes, nuevos canales de distribución, etcétera, 3. formar clientes muy leales y 4. hacer que la imitación o la duplicación por parte de un rival sea muy difícil o poco probable

• Subcontratación

• La subcontratación o outsourcing de servicios empresariales (business-process outsourcing, BPO) es una nueva actividad comercial que crece rápidamente y que realizan empresas al hacerse cargo de las operaciones funcionales, como recursos humanos, sistemas de información, nómina, contabilidad, servicios al cliente e incluso marketing de otras empresas.

• : 1. es menos costoso, 2. permite a la empresa enfocarse en su actividad comercial principal y 3. permite a la empresa ofrecer mejores servicios

• . Muchas organizaciones gubernamentales y no lucrativas superan a las empresas y corporaciones privadas en términos de innovación, motivación, productividad y administración estratégica

• La administración estratégica en organizaciones sin fines de lucro y gubernamentales

• Instituciones educativas,Organizaciones médicas, 

• Administración estratégica en pequeñas empresas

• Desde el instante de su fundación, todas las organizaciones tienen una estrategia, incluso si ésta sólo surge como resultado de las operaciones cotidianas. Aun si se lleva a cabo de manera informal o por un solo dueño o empresario, el proceso de la administración estratégica puede mejorar significativamente el crecimiento y la prosperidad de las pequeñas empresas

• las pequeñas empresas se enfrentan a menudo en la aplicación de los conceptos de la administración estratégica es la falta de capital suficiente para explotar las oportunidades externas y el marco de referencia cognoscitivo diario. La investigación también indica que la administración estratégica en las empresas pequeñas es más informal que en las grandes, pero que las primeras que utilizan la administración estratégica superan en desempeño a aquellas que no lo hacen