Agilidad 1

AOC1_Fundamentos

Marco Mental El crecimientose produce en pequeños pasos Conocimiento de lo que sabes, de lo que no, de estrategias que usas para aprender y resolver problemas. No depender de una autoridad externa para definir creencias, valores y relaciones sociales confiando en tu voz interna para tomar decisiones.

CARE = Compromiso+Acción+Reacción+Empoderamiento Compromiso +Plan para el éxito 1. ¿Cuál es mi objetivo? 2. ¿Qué quiero aprender? 3. ¿Qué quiero crear? 4. ¿Cómo lo voy a hacer?/ ¿Cuál es mi plan para el éxito? Acción Repetibles + Acciones incrementales  Reacción Producir + Compartir contenido Empoderamiento Crear +Lanzar algo más grande

FOCALIZAR Investigación (Busqueda de información) Luvia de Ideas  (Listas) Resumen (Esquema mapa mental) Boceto (Propuesta en Borrador) Edición Final ( Inclusiones , modificaciones , mejoras redacción) https://pomodorotimer.online/es/

MANIFIESTO AGIL Valores de la Agilidad (4) 1) Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas.  2) Software funcionando sobre documentación exhaustiva. (Entregables sobre Especificación excesiva). 3) Colaboración con el cliente sobre negociación contractual.  4) Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan. (Gestión del cambio)  

Los Doce Principios Sntesis Satisfacer al cliente Aceptar el cambio Entregas frecuentes Trabajar juntos Individuos motivados Conversaciones cara a cara Entregas funcionado, resultado como medida de exito Promover desarrollo sostenible Atención a l buen diseño y excelencia técnica Simplicidad es esencial Equipos auto-organizados Ajustar comportamiento ( mejora contínua) Doce Principios 1) Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente mediante la entrega temprana y continua de software con valor. 2) Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del desarrollo. Los procesos Ágiles aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente. 3) Entregamos software funcional frecuentemente, entre dos semanas y dos meses, con preferencia al periodo de tiempo más corto posible. 4) Los responsables de negocio y los desarrolladores trabajamos juntos de forma cotidiana durante todo el proyecto. 5) Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo que necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo. 6) El método más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo de desarrollo y entre sus miembros es la conversación cara a cara. 7) El software (emtregable) funcionando es la medida principal de progreso. 8) Los procesos Ágiles promueven el desarrollo sostenible. Los promotores, desarrolladores y usuarios debemos ser capaces de mantener un ritmo constante de forma indefinida. 9) La atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño mejora la Agilidad. 10) La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial. 11) Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos auto-organizados. 12) A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para a  continuación ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia.

OBJETIVOS ÁGILES 1. Previsibilidad Agile tiende a centrarse en la adaptabilidad como clave, pero uno de los objetivos declarados más frecuentes de una Transformación Agile es la previsibilidad. La previsibilidad significa que podemos asumir y cumplir de forma fiable los compromisos con nuestros clientes. La previsibilidad genera confianza con nuestros grupos de interesados internos, nuestros clientes y nuestros mercados. 2. Calidad A medida que las organizaciones escalan, es común que la calidad sufra, y la forma en que sufre puede venir en muchas formas. A veces nos faltan características y funcionalidad. A veces son problemas de calidad extrínsecos en forma de defectos. Otras veces, es la calidad intrínseca en forma de deuda técnica. Los problemas de calidad erosionan la confianza con nuestros clientes y hacen que nuestro software sea difícil de administrar 3. Ahorro de costes La mayoría de las empresas adoptan Agile porque creen que es más eficiente y que reducirá los costos. Sin embargo, por lo general están tan sobrecargados de trabajo que los ahorros de costos a menudo son difíciles de lograr. Lo que es posible es una mayor seguridad de que su gente se centra en los problemas cuyas soluciones tienen el mayor valor 4. ROI rápido Muchas organizaciones están luchando con largos ciclos de entrega que hacen que sea muy difícil obtener comentarios de los clientes. Esta falta de retroalimentación pone una carga en la organización en forma de ciclos de inversión más largos que impiden a la organización obtener ingresos. El retorno de la inversión temprano significa que podemos comenzar a poner el producto en el mercado en incrementos más pequeños, comenzar a cobrar por el producto antes y obtener ingresos más rápido. 5. Ajuste del producto Uno de los objetivos comunes de adoptar Agile es asegurarnos de que estamos construyendo el producto adecuado para nuestros clientes. Agile nos da la oportunidad de entregar en lotes más pequeños, obtener comentarios frecuentes de los clientes y cambiar de dirección cuando aprendemos cosas nuevas sobre nuestros clientes y sus requisitos. 6. Innovación Sabemos que los equipos bien formados, que operan en el mercado adecuado y en el contexto organizativo adecuado, pueden aprovechar las metodologías Agile para explotar la incertidumbre. Podrán probar hipótesis de productos, evaluar la demanda de los clientes y explorar lo que funciona... o no! EL CAMBIO (ESTRUCTURA- PRACTICAS -CULTURA) El enfoque de liderar con Agile requiere que definamos primero el ecosistema, que permitamos intervenir el sistema con prácticas respetuosas y conscientes de las restricciones, y luego apoyemos y refuercemos el cambio cultural con el tiempo. Si bien ese podría ser el caso, a menudo, hay restricciones reales que dificultan el cambio. Si queremos que la gente esté abierta al cambio, tenemos que eliminar los impedimentos que hacen que el objetivo sea difícil de lograr. Si empiezas con la cultura, estás apostando a que cambia de actitud impulsará cambios en los sistemas y prácticas. (estamos asumiendo que cambiar la cultura conducirá a los cambios necesarios en los “Procesos” y la “Estructura”)             Si afirmamos que la cultura debe cambiar primero, estamos asumiendo que             cambiar la cultura conducirá a los cambios necesarios para sostener la                          Agilidad en la empresa Si comienzas con las prácticas (procesos), estás apostando a que esas prácticas revelarán problemas que los equipos podrán resolver de forma independiente. (El problema es que una mentalidad de cambio, sin la orientación adecuada sobre: cómo formar equipos multifuncionales construir gestion de backlogs identificar adecuadamente lo que se debe medir controlar, e implementar esos cambios.             Resultará todo en personas simplemente "repasando, o haciendo los             movimientos" de Agile, pero no logrando necesariamente los resultados que             desean (beneficios reales).             El desafío con este enfoque es que muchas de las cuestiones estructurales,             organizativas, técnicas y de gobernanza están fuera del alcance de un solo             equipo.             Este escenario erosiona la confianza tanto en metodologías como en los                         equipos ágiles.                      3. Si comienzas por la estructura asumes que los procesos ágiles y la cultura             ágil requieren un cierto tipo de ecosistema, de estructura para obtener             efectivamente el beneficio empresarial prometido.              Agile requiere una estrategia de formación de equipos y una estrategia             claramente articulada para lo que vamos a formar alrededor de esos             equipos.             Requiere una estrategia específica para definir los requisitos, cómo                          procesarán esos equipos los requisitos y cómo los entregarán a sus clientes.             Agile requiere medir el progreso de cierta manera.              Sin el ecosistema fundamental adecuado y el sistema adecuado de                           entrega, ninguna cantidad de educación en procesos y adoctrinamiento                     cultural resolverá el problema.               No instalar el entorno adecuado para que Agile prospere funcionará en                contra de todo lo que haga en términos de adoctrinamiento cultural o a                través de la introducción del proceso. El enfoque de liderar con Agile requiere que definamos primero el ecosistema, que permitamos el sistema con prácticas respetuosas y conscientes de las restricciones, y luego apoyemos y refuercemos el cambio cultural con el tiempo. Creemos que esta es la apuesta más segura y pragmática que aumentará sus posibilidades de tener éxito a corto plazo con Agile.   18 PRACTICAS PARA LA AGILIDAD ORGANIZACIONAL TIPOS Estrategia Estructura Procesos Talento Tecnología 1. ESTRATEGIA PRACTICAS ESTABLES  Aquellas que permiten la eficiencia, fiabilidad y escala. Orientación estratégica accionable • Trabajo diario guiado por resultados concretos que hacen avanzar la estrategia de la organización • Arquitectura de decisión orientada a la acción • Transparencia de la información Propósito compartido • Colaboradores involucrados personalmente y emocionalmente en su trabajo y que sirven a un propósito común. • Definir una dirección estratégica, colectiva, que incluye a las personas que dirigen el traba PRACTICAS DINÁMICAS Aquellas que permiten velocidad, capacidad de respuesta y adaptación Sentir y aprovechar oportunidades • Colaboradores, que de forma individual y proactiva, observan y actúan ante cambios en preferencias de clientes y el entorno • La organización utiliza activamente información de los clientes (formal e informal) para dar forma, pilotar, lanzar e iterar sobre nuevas iniciativas y modelos de negocio Asignación flexible de recursos • Animar a colaboradores a trabajar juntos incentivando comportamiento orientado al equipo • Evaluar regularmente el progreso de iniciativas empresariales y decidir si se aceleran o cierran • Gestionar recursos clave (personas de alto rendimiento, tiempo de liderazgo, fondos) • Nuevos conocimientos y capacidades desarrollados por colegas accesibles a toda la unidad   2. ESTRUCTURA PRACTICAS ESTABLES DINÁMICAS Red de equipos empoderados • Personas trabajan en pequeños equipos de autogestión. Son responsables de inicio a fin del proceso o servicio específico • Equipos se forman y disuelven a medida que cambian las prioridades estratégicas Ambientes físicos y virtuales abiertos • Entorno de trabajo diseñado para que se comuniquen y colaboren entre sí incluso si no trabajan en el mismo equipo o interactúan regularmente en su trabajo diario • Entorno de trabajo diseñado para que las personas puedan hacer trabajar de manera eficaz (las personas eligen dónde sentarse en según sus necesidades/preferencias, objetivos, métricas). El rendimiento de cada unidad son visibles para todos. Arquitectura de decisión orientada a la acción • Los procesos y normas de toma de decisiones son claros y se siguen ampliamente (por ejemplo, si los responsables de la toma de decisiones no pueden asistir a una reunión de decisión, aportan su opinión por adelantado, aceptando el resultado de la decisión tomada). • Las personas más cercanas al lugar donde se desarrolla el trabajo tienen autoridad para tomar decisiones que afectan a la ejecución de sus actividades cotidianas. • Si sus funciones (es decir, las responsabilidades o los derechos de decisión) no están claros de algún modo, las personas lo resuelven de forma proactiva con los colegas pertinentes de los distintos niveles y unidades. • Cuando la estructura de una unidad de rendimiento debe adaptarse o ampliarse para satisfacer necesidades cambiantes (por ejemplo, la evolución de las demandas de los clientes o de los profesionales de la empresa), las decisiones al respecto se toman rápidamente. Colaboración y ecosistema activos • Las personas trabajan día a día con clientes, proveedores y otros socios para desarrollar nuevos productos, servicios y/o soluciones y llevarlos al mercado. • Las divisiones de la empresa mantienen modelos flexibles de asociación con partes externas (por ejemplo, para contratar trabajadores temporales o contratados, para desarrollar nuevos productos y servicios, para invertir en nuevas empresas. 3. PROCESOS PRACTICAS ESTABLES Formas estandarizadas de trabajar • Formas comunes de decir/hacer cosas dentro de la unidad: permite a las personas trabajar sin problemas con otros. • Las personas utilizan su tiempo de manera eficiente, como resultado de enfoques estandarizados  Orientación al rendimiento • Individuos, equipos y unidades se evalúan mediante métricas y objetivos empresariales multifuncionales • Internamente (unidades y niveles) y externamente (socios), las personas se dan mutua retroalimentación continua formal e informalmente PRACTICAS DINÁMICAS Transparencia de la información • Personas tienen acceso a datos sin filtrar sobre sus productos, clientes e información financiera. • Pueden compartir fácilmente ideas y resultados de su trabajo y encontrar a otras personas en la organización con conocimientos relevantes o intereses similares. Iteración rápida y experimentación • Innovaciones se desarrollan iterativamente a través de ciclos rápidos o pruebas de campo y aprender de los errores. • Productos se desarrollan mediante experimentación y creación de prototipos utilizando productos mínimos viables (la versión de los productos con el conjunto mínimo de características para probar y aprender) Aprendizaje continuo • Las personas dedican tiempo dedicado a buscar maneras de mejorar procesos de negocio y sus formas de trabajar. • Los procesos y herramientas estructurados (postmortems, mercados de kwowledge) permiten a las personas aprender libremente de los conocimientos, capacidades y éxitos, y fracasos de los demás 4. TALENTO PRACTICAS ESTABLES Impulso emprendedor • Las personas identifican y buscan proactivamente oportunidades para desarrollar nuevas iniciativas, conocimientos y habilidades en su trabajo diario • Las personas tienen una pasión intrínseca por su trabajo y tienen como objetivo rendir más allá de las expectativas. Shared and servant leadership (Liderazgo compartido y sirviente) • Los líderes inspiran a las personas a actuar de maneras orientadas al equipo y a participar activamente en las decisiones estratégicas y organizativas que les afectan a ellos y a su trabajo. • Los líderes influyen en los demás a través del coaching y el desarrollo, en lugar de la autoridad jerárquica, permitiendo a las personas con las capacidades más relevantes para el trabajo en cuestión tomar un rol de liderazgo. Comunidad cohesiva • Las personas de todos los niveles y equipos confían entre sí para actuar en el mejor interés de la organización, los clientes y otras partes interesadas clave • La unidad refuerza una cultura común a través del reclutamiento basado en ajustes y la presión positiva entre pares, en lugar de a través de reglas, procedimientos o jerarquía. PRACTICAS DINÁMICAS Movilidad de roles • Las personas se mueven regularmente (tanto verticamentl como horizontalmente) entre roles y equipos, en función de sus objetivos de desarrollo personal (es decir, los conocimientos, habilidades y redes que desean construir). • La organización mantiene un espacio de talento abierto donde los roles, tareas y/o proyectos disponibles se comunican claramente. 5. TECNOLOGÍA PRACTICAS DINÁMICAS Tecnología, sistemas y herramientas • Equipos multifuncionales formados por personas de las áreas de negocios y tecnología que colaboran entre sí constantemente para lograr los resultados comerciales deseados. • La tecnología (es decir, la arquitectura, la infraestructura, las prácticas y las herramientas) está perfectamente integrada en los procesos clave y responde a las cambiantes necesidades empresariales (es decir, se utiliza una arquitectura modular, la tecnología se actualiza en intervalos de tiempo más cortos, las pruebas automatizadas permiten la publicación continua de software, ...)

INCEPTION

1. Porque estamos haciendo este proyecto? (Individual) Respuesta para ver la alineación de las expectativas, discusión del tema. 2. Elevator Picht (Individual) Para el cliente (Quien es el cliente) Quien necesita o requiere algo El nombre del producto Es una categoría de producto Que beneficios clave, razones para comprar el producto  A diferencia de competencia Nuestro producto enunciado de diferencial primario 3. Dibujar una caja de producto (Individual) Luvia de Ideas Crear slogan Diseñas caja del producto Dibujo del producto, nombre y 3 beneficios 4. Lista NO (Grupal) Lo que si se va a resolves  VS  Lo que no se va a resolver Lo que queda por definir 5. Conozca a los Interesados (Vecinos) Definir a quienes Impacta el proyecto, quienes impactan en el proyecto 6. Conceptualizar la situación Claridad herramientas a utilizar, tecnología. 7. Que nos quita el sueño (Riesgos) Eventualidades que se pueden presentar respecto de los recursos  y/o condiciones  8. Estimaciones de Alto Nivel Planificación de alto nivel del proceso de cambio, 9. Indentificar las Restricciones Determinar las restricciones 10. Muestra de lo que vas a llevar Presupuesto Equipo (quienes) conseguir la gente adecuada Plazo (Estimación de alto nive) determinación de las actividades.