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Karla  López
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Control y cambio organizacional.

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Control y cambio organizacional.Controlarmantener a la organización en el rumbocorrecto, proveer los eventos quepodrían ocurrir y después adaptarlapara que responda cualquieroportunidad que se haya detectado.Sistemas de controlSistemas formales que se emplean para determinarmetas, monitoreo, evaluación y retroalimentación, lainformación que generan señala a los gerentes si laestrategia y estructura de la organización funcionan enforma eficiente y eficaz.Las nuevas formas de TI han revolucionado lossistemas de control porque facilitan el flujo deinformación precisa y oportuna de toda la jerarquíaorganizacional.En la etapa de insumos, los gerentes usan elcontrol preventivo que permite a los gerentesadelantarse a los problemas antes de quesurjan,En la etapa de transformación, el controlconcurrente proporciona a los gerentesrealimentación inmediata sobre la eficaciacon que los insumos se transforman enproductos para que puedan corregir losproblemas a medida que surgen.En la etapa de resultados, los gerentes recurren al controlpor retroalimentación para obtener información sobrelas reacciones.Proceso de control: Paso 1 establecer lasnormas de desempeño, metas u objetivoscontra los cuales se comparará el desempeño.Paso 2 medir el desempeño real. Paso 3comparar el desempeño real con las normasde desempeño escogidas. Paso 4 evaluar elresultado y emprender una acción correctivasi no se cumplió la norma.Control de resultadoslos gerentes primero eligen metas onormas del desempeño que les permitirámedir mejor los resultados de eficiencia,calidad, innovación y nivel de respuesta alos clientes.Medidas del desempeño financieroRazones de utilidad, midenla eficiencia con la cual losgerentes usan los recursosde la organización paragenerar utilidades. (Antes deimpuestos)El margen de operación secalcula dividiendo la utilidadoperativa de unaorganización entre losingresos por ventas.Razones deliquidez,miden en quémedida los gerentes hanprotegido los recursosorganizacionales paracumplir sus obligaciones acorto plazo.La razón circulante, señala a losgerentes si cuentan con recursosdisponibles para satisfacer lasdemandas de los acreedores acorto plazoLa prueba ácida, les indicasi pueden pagar esasdemandas sin venderinventarioRazones de apalancamiento, mideen qué medida los gerentes recurrenal endeudamiento o al capital.Razones de actividad, señalancuánto valor crean losgerentes con los activosorganizacionales.Rotación del inventario: mide laeficiencia con la cual los gerenteshacen circular el inventario parano tener exceso de existencias.Los días de cartera vencida, daninformación sobre la eficienciade los gerentes para cobrar a losclientes y pagar los gastosPresupuesto deoperaciónseñala la forma en que losgerentes han decidido utilizar losrecursos organizacionales paraalcanzar las metas establecidas.Las medidas financierasobjetivas, metas y normasexigentes de desempeño, ypresupuesto de operaciónapropiados son la esencia deun control efectivo de losresultados.Control de la conductaSupervisión directa, permite a losgerentes mantener un contactopersonal con sus subordinadospara asesorarlos y desarrollar sushabilidades gerenciales. Pero esmuy cara, puede desmotivar a lossubordinados y en muchos casosno es posible.Administración por objetivos, sistemaformal para evaluar la competencia delos subordinados para alcanzardeterminadas metas organizacionaleso normas de desempeño y cumplir lospresupuestos de operación. Paso 1, sefijan metas y objetivos en cada nivel dela organización Paso2, los gerentes ysubordinados determinan juntos lasmetas de los subordinados, Paso 3, losgerentes y subordinados revisanperiódicamente el avance logradohacia las metas de estos últimos.Control burocrático: control de laconducta por medio de un sistemageneral de reglas y procedimientosde operación estandarizados.Problemas del control burocrático,establecer reglas siempre es másdifícil que desecharlas, las reglas serestringen y estandarizan laconducta y obligan a las personas aconducirse en formas predecibles.Control de clanesAprovecha el poder de los valoresy las normas interiorizadas paraencauzar y circunscribir lasactitudes y la conducta de losempleados con miras aincrementar el desempeñoorganizacional.Cambio organizacionalMovimiento de una organizaciónpara alejarse de su estado actual yacercarse a un estado futurodeseado para mejorar sueficiencia y eficacia.Teoría del cambio del campo defuerza de LewinUna amplia variedad defuerzas surge de la formaen que operan lasorganizaciones, estructura,cultura y sistemas decontrol, que las hacenresistentes al cambio.Cambio evolutivo, cambiogradual, creciente y deenfoque estrecho.Cambio revolucionario,cambio rápido, drástico y deenfoque amplio.Cambio descendenteForma rápida y revolucionaria de cambio en lacual los directivos identifican qué cambiosdeben hacerse y luego actúan con rapidezpara implementarlos en la organización.Cambio ascendenteForma gradual o evolutiva de cambio enla cual los gerentes de todos los nivelestrabajan juntos para formular un plandetallado del cambio.BenchmarkingProceso de comparar aspectos específicosdel desempeño de una compañía con los deotras organizaciones del alto desempeño.Double click this nodeto edit the textClick and drag this buttonto create a new node