OBJETIVOS ÁGILES

1. Previsibilidad

Agile tiende a centrarse en la adaptabilidad como clave, pero uno de los objetivos declarados más frecuentes de una Transformación Agile es la previsibilidad. La
previsibilidad significa que podemos asumir y cumplir de forma fiable los compromisos con nuestros clientes. La previsibilidad genera confianza con nuestros grupos de interesados internos, nuestros clientes y nuestros mercados.

2. Calidad

A medida que las organizaciones escalan, es común que la calidad sufra, y la forma en que sufre puede venir en muchas formas. A veces nos faltan características y
funcionalidad. A veces son problemas de calidad extrínsecos en forma de defectos. Otras veces, es la calidad intrínseca en forma de deuda técnica. Los problemas de
calidad erosionan la confianza con nuestros clientes y hacen que nuestro software sea difícil de administrar

3. Ahorro de costes

La mayoría de las empresas adoptan Agile porque creen que es más eficiente y que reducirá los costos. Sin embargo, por lo general están tan sobrecargados de trabajo
que los ahorros de costos a menudo son difíciles de lograr. Lo que es posible es una mayor seguridad de que su gente se centra en los problemas cuyas soluciones
tienen el mayor valor

4. ROI rápido

Muchas organizaciones están luchando con largos ciclos de entrega que hacen que sea muy difícil obtener comentarios de los clientes. Esta falta de retroalimentación
pone una carga en la organización en forma de ciclos de inversión más largos que impiden a la organización obtener ingresos. El retorno de la inversión temprano
significa que podemos comenzar a poner el producto en el mercado en incrementos más pequeños, comenzar a cobrar por el producto antes y obtener ingresos más
rápido.

5. Ajuste del producto

Uno de los objetivos comunes de adoptar Agile es asegurarnos de que estamos construyendo el producto adecuado para nuestros clientes. Agile nos da la oportunidad de entregar en lotes más pequeños, obtener comentarios frecuentes de los clientes y cambiar de dirección cuando aprendemos cosas nuevas sobre nuestros clientes y sus requisitos.

6. Innovación

Sabemos que los equipos bien formados, que operan en el mercado adecuado y en el contexto organizativo adecuado, pueden aprovechar las metodologías Agile para
explotar la incertidumbre. Podrán probar hipótesis de productos, evaluar la demanda de los clientes y explorar lo que funciona... o no!

EL CAMBIO (ESTRUCTURA- PRACTICAS -CULTURA)

El enfoque de liderar con Agile requiere que definamos primero el ecosistema, que permitamos intervenir el sistema con prácticas respetuosas y conscientes de las restricciones, y
luego apoyemos y refuercemos el cambio cultural con el tiempo.

Si bien ese podría ser el caso, a menudo, hay restricciones reales que dificultan el cambio.

Si queremos que la gente esté abierta al cambio, tenemos que eliminar los
impedimentos que hacen que el objetivo sea difícil de lograr.

Si empiezas con la cultura, estás apostando a que cambia de actitud
impulsará cambios en los sistemas y prácticas. (estamos asumiendo que cambiar la cultura conducirá a los cambios necesarios en los “Procesos” y la “Estructura”)

Si afirmamos que la cultura debe cambiar primero, estamos asumiendo que cambiar la cultura conducirá a los cambios necesarios para sostener la Agilidad en la empresa

Si comienzas con las prácticas (procesos), estás apostando a que esas prácticas revelarán problemas que los equipos podrán resolver de forma independiente. (El problema es que una mentalidad de cambio, sin la orientación adecuada sobre:
cómo formar equipos multifuncionales
construir gestion de backlogs
identificar adecuadamente lo que se debe medir
controlar, e implementar esos cambios.

Resultará todo en personas simplemente "repasando, o haciendo los movimientos" de Agile, pero no logrando necesariamente los resultados que desean (beneficios reales).

El desafío con este enfoque es que muchas de las cuestiones estructurales, organizativas, técnicas y de gobernanza están fuera del alcance de un solo equipo.
Este escenario erosiona la confianza tanto en metodologías como en los equipos ágiles.

3. Si comienzas por la estructura asumes que los procesos ágiles y la cultura ágil requieren un cierto tipo de ecosistema, de estructura para obtener efectivamente el beneficio empresarial prometido.

Agile requiere una estrategia de formación de equipos y una estrategia claramente articulada para lo que vamos a formar alrededor de esos equipos.

Requiere una estrategia específica para definir los requisitos, cómo procesarán esos equipos los requisitos y cómo los entregarán a sus clientes.
Agile requiere medir el progreso de cierta manera.

Sin el ecosistema fundamental adecuado y el sistema adecuado de entrega, ninguna cantidad de educación en procesos y adoctrinamiento cultural resolverá el problema.

No instalar el entorno adecuado para que Agile prospere funcionará en contra de todo lo que haga en términos de adoctrinamiento cultural o a través de la introducción del proceso.

El enfoque de liderar con Agile requiere que definamos primero el ecosistema, que permitamos el sistema con prácticas respetuosas y conscientes de las restricciones, y luego apoyemos y refuercemos el cambio cultural con el tiempo. Creemos que esta es la apuesta más segura y pragmática que aumentará sus posibilidades de tener éxito a corto plazo con Agile.

18 PRACTICAS PARA LA AGILIDAD ORGANIZACIONAL

TIPOS

Estrategia
Estructura
Procesos
Talento
Tecnología

1. ESTRATEGIA

PRACTICAS ESTABLES

Aquellas que permiten la eficiencia, fiabilidad y escala.

Orientación estratégica accionable
• Trabajo diario guiado por resultados concretos que hacen avanzar la estrategia de la organización
• Arquitectura de decisión orientada a la acción
• Transparencia de la información

Propósito compartido
• Colaboradores involucrados personalmente y emocionalmente en
su trabajo y que sirven a un propósito común.
• Definir una dirección estratégica, colectiva, que incluye a las
personas que dirigen el traba

PRACTICAS DINÁMICAS

Aquellas que permiten velocidad, capacidad de respuesta y adaptación

Sentir y aprovechar oportunidades
• Colaboradores, que de forma individual y proactiva, observan y actúan ante cambios en preferencias de clientes y el entorno
• La organización utiliza activamente información de los clientes (formal e informal) para dar forma, pilotar, lanzar e iterar sobre nuevas iniciativas y modelos de negocio

Asignación flexible de recursos
• Animar a colaboradores a trabajar juntos incentivando comportamiento orientado al equipo
• Evaluar regularmente el progreso de iniciativas empresariales y decidir si se aceleran o cierran
• Gestionar recursos clave (personas de alto rendimiento, tiempo de liderazgo, fondos)
• Nuevos conocimientos y capacidades desarrollados por colegas accesibles a toda la unidad

2. ESTRUCTURA

PRACTICAS ESTABLES DINÁMICAS

Red de equipos empoderados
• Personas trabajan en pequeños equipos de autogestión. Son responsables de inicio a fin del proceso o servicio específico
• Equipos se forman y disuelven a medida que cambian las prioridades estratégicas

Ambientes físicos y virtuales abiertos
• Entorno de trabajo diseñado para que se comuniquen y colaboren entre sí incluso si no trabajan en el mismo equipo o interactúan regularmente en su trabajo diario
• Entorno de trabajo diseñado para que las personas puedan hacer trabajar de manera eficaz (las personas eligen dónde sentarse en según sus necesidades/preferencias,
objetivos, métricas). El rendimiento de cada unidad son visibles para todos.

Arquitectura de decisión orientada a la acción
• Los procesos y normas de toma de decisiones son claros y se siguen ampliamente (por ejemplo, si los responsables de la toma de decisiones no pueden asistir a una reunión de decisión, aportan su opinión por adelantado, aceptando el resultado de la decisión tomada).
• Las personas más cercanas al lugar donde se desarrolla el trabajo tienen autoridad para tomar decisiones que afectan a la ejecución de sus actividades cotidianas.
• Si sus funciones (es decir, las responsabilidades o los derechos de decisión) no están claros de algún modo, las personas lo resuelven de forma proactiva con los colegas pertinentes de los distintos niveles y unidades.
• Cuando la estructura de una unidad de rendimiento debe adaptarse o ampliarse para satisfacer necesidades cambiantes (por ejemplo, la evolución de las demandas de los clientes o de los profesionales de la empresa), las decisiones al respecto se toman rápidamente.

Colaboración y ecosistema activos
• Las personas trabajan día a día con clientes, proveedores y otros socios para desarrollar nuevos productos, servicios y/o soluciones y llevarlos al mercado.
• Las divisiones de la empresa mantienen modelos flexibles de asociación con partes externas (por ejemplo, para contratar trabajadores temporales o contratados, para desarrollar nuevos productos y servicios, para invertir en nuevas empresas.

3. PROCESOS

PRACTICAS ESTABLES

Formas estandarizadas de trabajar
• Formas comunes de decir/hacer cosas dentro de la unidad: permite a las personas trabajar sin problemas con otros.
• Las personas utilizan su tiempo de manera eficiente, como resultado de enfoques estandarizados

Orientación al rendimiento
• Individuos, equipos y unidades se evalúan mediante métricas y objetivos empresariales multifuncionales
• Internamente (unidades y niveles) y externamente (socios), las personas se dan mutua retroalimentación continua formal e informalmente

PRACTICAS DINÁMICAS

Transparencia de la información
• Personas tienen acceso a datos sin filtrar sobre sus productos, clientes e información financiera.
• Pueden compartir fácilmente ideas y resultados de su trabajo y encontrar a otras personas en la organización con conocimientos relevantes o intereses similares.

Iteración rápida y experimentación
• Innovaciones se desarrollan iterativamente a través de ciclos rápidos o pruebas de campo y aprender de los errores.
• Productos se desarrollan mediante experimentación y creación de prototipos utilizando productos mínimos viables (la versión de los productos con el conjunto mínimo de características para probar y aprender)

Aprendizaje continuo
• Las personas dedican tiempo dedicado a buscar maneras de mejorar procesos de
negocio y sus formas de trabajar.
• Los procesos y herramientas estructurados (postmortems, mercados de kwowledge) permiten a las personas aprender libremente de los conocimientos, capacidades y éxitos, y fracasos de los demás

4. TALENTO

PRACTICAS ESTABLES

Impulso emprendedor
• Las personas identifican y buscan proactivamente oportunidades para desarrollar nuevas iniciativas, conocimientos y habilidades en su trabajo diario
• Las personas tienen una pasión intrínseca por su trabajo y tienen como objetivo rendir más allá de las expectativas.

Shared and servant leadership (Liderazgo compartido y sirviente)
• Los líderes inspiran a las personas a actuar de maneras orientadas al equipo y a participar activamente en las decisiones estratégicas y organizativas que les afectan a ellos y a su trabajo.
• Los líderes influyen en los demás a través del coaching y el desarrollo, en lugar de la
autoridad jerárquica, permitiendo a las personas con las capacidades más relevantes para el trabajo en cuestión tomar un rol de liderazgo.

Comunidad cohesiva
• Las personas de todos los niveles y equipos confían entre sí para actuar en el mejor
interés de la organización, los clientes y otras partes interesadas clave
• La unidad refuerza una cultura común a través del reclutamiento basado en ajustes y la presión positiva entre pares, en lugar de a través de reglas, procedimientos o jerarquía.

PRACTICAS DINÁMICAS

Movilidad de roles
• Las personas se mueven regularmente (tanto verticamentl como horizontalmente) entre roles y equipos, en función de sus objetivos de desarrollo personal (es decir, los
conocimientos, habilidades y redes que desean construir).
• La organización mantiene un espacio de talento abierto donde los roles, tareas y/o
proyectos disponibles se comunican claramente.

5. TECNOLOGÍA

PRACTICAS DINÁMICAS

Tecnología, sistemas y herramientas
• Equipos multifuncionales formados por personas de las áreas de negocios y tecnología que colaboran entre sí constantemente para lograr los resultados comerciales deseados.
• La tecnología (es decir, la arquitectura, la infraestructura, las prácticas y las herramientas) está perfectamente integrada en los procesos clave y responde a las cambiantes necesidades empresariales (es decir, se utiliza una arquitectura modular, la tecnología se actualiza en intervalos de tiempo más cortos, las pruebas automatizadas permiten la publicación continua de software, ...)

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Conceptos y Técnicas